云琪盛达图书音像|执行力的秘诀

在这里，动机是一个“强弱”问题；方法是一个“难易”问题。当动机和方法相乘的结果，以及阈值冲破一定的临界点之后， “执行力”将被激发出来。否则，无论动机多强、方法多简单，只要最终的结果位于临界值之下，执行力便会隐而不发，让你干着急没办法。
这是一件令人挠头的事情。要害在于，如果管理者什么都没做，下属没有执行力也便罢了；可是即便管理者把什么都做了，而且还是做到头、搏到尽，下属依然有可能按兵不动，表现不出任何执行力。这里边的关键点就是“阈值”这两个字。无论如何，也要突破阈值，否则甭管你付出多大的努力都白搭。
在这里，我主要想聊聊“阈值管理” ，以及“突破阈值之后应该怎么做”的问题。
这里面主要有四个要点：
要点一：阈值的体系。
从结论上讲，每一个员工都有自己的执行力“阈值” ，而且每一个员工的阈值都存在完整的“体系” 。重点在于，这个“体系”看似杂乱无章，其实都有明确的逻辑可寻。
首先，不同的员工，其阈值表现完全不一样，应该区别对待。
【云琪盛达图书音像|执行力的秘诀】比如说高学历的人燃点高，低学历的人燃点低；稳重的人燃点高，急躁的人燃点低；悲观的人燃点高，乐观的人燃点低，等等。
显然，至少在执行力方面，要多多使用燃点低的人。关于这一点，前面的文字中已有详细介绍，这里便一笔带过了。
其次，即便是相同的员工，在不同环境、不同条件（比如不同的身心状态、不同的合作伙伴、不同的时空背景等等）下，其阈值表现也会有所变化。
也就是说，所有员工的阈值其实都不是一个“数” ，而是一个“范围”或“数值体系” 。这个体系从表面上看似乎是混乱的，可内在逻辑却十分清晰。举例说明：明明是同一个员工，且交办的事情也完全一样，可为什么昨天做得那么好，而今天的表现却差强人意呢？原因可能很简单——昨天他的心情好，今天则不然；抑或昨天他的搭档是张三，而今天是李四……心情不一样，搭档不一样，阈值（燃点）也便不一样。
对这一点，领导要心中有数，且能圆满应对才好。你可以这样做：心情不好，就放他一天假，等他心情好时再交办任务；搭档不好，就给他换个搭档，抑或在其他（比如金钱）方面提供一点刺激，以确保他的燃点不变……这些都是很好的应对办法。
总之，这个数值体系是可察、可控的，对此我们要有绝对的信心。

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要点二：阈值的获得。
我们来聊聊阈值的获得。
说了这么多和“阈值”有关的话题，那么，这个要了亲命的叫作“阈值”的东西，我们又应该如何得到呢？
简单。两个字：实践。
要通过多角度、全方位、多层次的长期实践，确认每一位下属的阈值信息，并把它们牢牢地印在脑子里，刻在皮肤上。只有这样做，在需要激发下属执行力的时候，你才能胸有成竹，应付裕如。
换言之，获知下属阈值信息这件事，没有什么捷径，只有“实践”这一条路。大量的实践、大量的试错，员工的一切也便会清晰地展现在你的面前，每一个员工的“阈值体系”大概处于一种什么样的范围，也便能够了然于心了。
要点三：阈值的使用。
明白了阈值的体系，掌握了获得阈值的方法，下面的事情就是如何使用阈值。
我很怕发生这样的事——某位管理者看了我的文章，兴奋地对我说：太好了，我终于找到公司员工执行力低下的病根儿和治这个病的药方了！这下我知道该怎么办了！我这就赶回去，结结实实地发一回力，把所有员工彻底燃爆，让这帮家伙的执行力一滴都不剩，彻头彻尾地给老子爆发出来！分页标题
我敢打包票，如果他真的这么做，他一定会“死” ，而且会“死”得很惨。
理由很简单：“阈值”这个东西，并不是发力越猛越好。发力过猛，常常适得其反；有时，我们需要发巧力，而不是发蛮力。
具体地说，在冲破阈值之前，可以多发一些蛮力；而在冲破阈值之后，则只能发巧力，切忌发蛮力。
举一个例子：
我们假设阈值的大小可以用金钱来衡量，而让某个人做某件事的阈值是10块钱，那么，你需要做的只有两件事：第一，这10块钱一定要给足，一分钱都不能少。第二，给足这10块钱就行，一分钱都不用多。
这样的阈值状态性价比最高。
换言之，千万不要在阈值上耍小聪明，这个东西是刚性指标，没有通融的余地。既然大钱都花了，千万不要在小钱儿上犯错误，否则你将前功尽弃，得不偿失；就算员工拿了你的钱都不会替你做事，让你赔了夫人又折兵。
不夸张地说，这种“花大钱，省小钱”“占小便宜吃大亏”的毛病在大多数私企老板和高管身上都存在，而且相当顽固，一定要深刻反省，切实改进。
那么，如果反其道而行之，结果又会如何？
比如说，让某个人做某件事的代价是10块钱，那如果一口气给他20块，这个人的干劲会不会更大，效率会不会更高呢？
答案是肯定的。如果一个人的阈值数是10块，而你给了他20块，那就等于他实际得到的金额超出自身阈值定额一倍之多，至少从理论上讲，他的执行力爆发度也可以提升一倍，可以把事儿办得更漂亮，更利索，这一点毋庸置疑。
可真正的问题在于，接下来会发生什么。
如果你们之间是纯粹的路人关系，他这辈子只为你做这一件事，事成之后你俩各奔东西，再无瓜葛，你这样做并无不可；可如果你们之间是上下级关系，将来还要长期共事，你这样的做法就等于“作死” 。
理由很简单：阈值这个东西是善变的，而且具有极强的“下方僵硬性” ，亦即拉升它很容易，把它压下去则很难。这就意味着，人的阈值每被满足一次，阈值本身就会本能地产生一次“长高”的动机。换言之， “阈值”这个东西天生具有一种“边际递增效应”：今天可以用10块钱买来一个人的执行力，明天购买相同程度的执行力可能就需要11块钱，后天这个数则又会变成12块……以此类推，直到这个数字变为“无穷大” 。
把这一现象反过来理解也成立，亦即“阈值”这个东西能够换来的执行力具有明显的“边际递减效应”：今天用10块钱可以买来一个人100%的执行力；明天用相同的钱能够买来的执行力恐怕就只剩下99%；后天是98%……如此衰减下去，直至执行力彻底“归零” 。
这就是阈值的本质。这就是执行力的本质。
不夸张地说，管理阈值堪比走钢丝，甚至比走钢丝还要艰难得多，艰险得多，稍不留意便会失去重心，剧烈摇摆；甚至失足跌落，粉身碎骨，因此绝对是一门硬功夫、巧功夫。它需要我们的管理者在分寸的拿捏上小心谨慎，步步为营，绝不能粗枝大叶，鲁莽从事。
所以说，擅自拉升阈值门槛是很危险的事，万万使不得。明明10块钱能做的事，千万不要给12块，更不要说20块了。如果你这么做，下一次恐怕给30块也未必能达到目的。这样的阈值状态，性价比实在是太低了，而且绝对不可持续。

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为了尽量提高阈值的性价比，非但不能擅自拉升阈值门槛，有时还要反向操作，人为压低阈值门槛。
举例说明：如果一个人做某件事的阈值金额，第一次是10块，第二次是11块，第三次是12块，你可以连续满足他三次，然后在第四次操作的时候猛地将金额降下来，一口气拉低到5块钱。这就等于向下击穿了他的阈值，而且还是大幅度击穿。显然，在这种情况下，这个人一定拿不出执行力来；不过没关系，这就是你要的结果，前提是当阈值被击穿时，其副作用在你的掌控之中。分页标题
你可以如法炮制个两三次，然后再重新拉升金额，这个时候，也许8块钱就能换来相当不错的执行力。以此类推，反复使用，你的阈值管理就会渐入佳境，员工们的执行力便会自如地掌控在你的手中，你想怎样便怎样。
当然，这样做的前提是，在压低阈值门槛的时候你要确保员工不会彻底撂挑子，炒你的鱿鱼，令你前功尽弃。所以归根结底，这还是一个分寸拿捏的问题。方法其实有很多：比如以公司财务状况为借口；以市场环境为借口；以考核结果为借口；以对方的工作状态为借口，等等，只要你愿意开动脑筋想办法，总能想到合适的压低阈值的理由，让对方无话可说，只好乖乖就范。
要点四：阈值的改变。
必须指出的是，员工的阈值并不仅仅是员工自身的客观属性，公司领导，也可以向其施加主观影响。换言之，阈值变化的主导权不仅仅掌握在员工自己的手中，公司领导也可以主动发力，从外部改变员工的阈值状态。
手段也很简单：无非是在“动机”与“方法”两方面做文章。
这方面的内容前面已经详细介绍过，这里不再赘述。
总之， “阈值管理”是一门大学问，不可小觑：阈值绝不是越高越好，恰恰相反，它越低越好。阈值低，门槛就低，就更容易执行，也更可持续。
这就意味着“动机”过于强大， “方法”过于简单也未必是什么好事情。因为你一下子便爬到山顶，下一步就没法走了，只能走下坡路了。
所以说，阈值这个东西要一点点来，要悠着点走。即便肚子里有好招儿，也别一下子把它们都使尽，使绝，能存还是要存一点，不要一下子全发出去。
只有这样，才能月月有余粮，实现真正的长治久安。