笔记侠|稻盛和夫：成功的秘密，只有2个字

_本文原题：稻盛和夫：成功的秘密，只有2个字
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《解析稻盛》·笔记侠（Notesman）
文| 曹寓刚
责任编辑| 马畅审校| 马畅值班编辑| 胡铁花
第 5180 篇深度好文：7154字 | 10 分钟阅读
专栏作者简介：
曹寓刚，盛和塾讲师，阿米巴经营咨询专家，主讲《利他哲学落地系列》等课程。曾翻译稻盛和夫著作《稻盛和夫阿米巴经营实践》《思维方式》《赌在技术开发上》《稻盛和夫自传》《心》《心与活法》等；翻译稻盛和夫相关著作《日航的奇迹》《稻盛和夫的人生哲学》等。
本文为《解析稻盛》专栏系列文章之《信仰的实践》。
工业革命以来，在人类整个近现代经济史上，各行各业的企业家灿若繁星，他们在各自的领域内经营企业，为社会创造了巨大的价值。
其中，有一位在众多领域都取得了辉煌成就，还受到了众多经营者爱戴和追随的企业家，那就是稻盛和夫先生（以下简称“稻盛先生”）。
他不仅先后创办和领导了3家完全不同行业的巨型企业，而且创办了世界性的企业家公益学习组织“盛和塾” ，还创立了可以媲美诺贝尔奖的全球性表彰事业“京都奖” 。
此外，更重要的是，他构建了整个“利他哲学”的思想体系，深刻影响到了包括企业家群体在内的无数人的生命历程。从这个意义上说，稻盛先生的一生，堪称“立功、立德、立言”三不朽。
然而，稻盛先生却说，年轻时的自己，就是日本街头随处可见的一个小青年，没有任何引人注目之处。
他的青少年时代确实就像自己描述的那样，不仅没有任何出彩之处，反而充满了各种苦难和挫折。
那么，这样一个极其平凡，甚至可以说是不走运的年轻人，到底是怎样创造种种奇迹，最终成长为无数人的人生导师的呢？
纵观稻盛先生的一生，从一个平凡的孩子，历经充满失败和挫折的青少年时期，在步入社会后逐步觉醒，成就伟大的事业，构建完整的哲学体系，成长为全球企业界，乃至人类社会的精神领袖。
这个过程，实际上是“利他”这一理念，在他心中不断萌芽，成为信心、信念，最终成为不可动摇的信仰，并持续获得实证的过程。

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图片来源于稻盛和夫官方网站
一、实际工作中，企业管理者
如何让“利他哲学”落地？
刚刚创办京瓷时，稻盛先生既没有太多知识，也没有管理经验，对企业经营处于“无知”的状态。
对于初创企业而言，任何一个经营上的判断失误，都可能会导致企业破产。因此，稻盛先生整日心忧，压力巨大。
烦恼不能解决问题，他最终做出了决定，要“将作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻下去” 。
他决心以“作为人，何谓正确？”作为判断一切事物的基准。稻盛先生坦然承认：
“在企业经营方面我固然无知，但我知道，做事违背道德就不可能成功，这也算是一种单纯的信仰。 ”
然而，就是这个 “单纯的信仰 ” ，成为了稻盛先生这名平凡的青年人“脱俗向圣”的起点，也成为了他日后构建整个利他哲学体系的原点。
这一判断基准的实质内容是，不以“利害得失” ，而以“是非善恶”作为判断一切问题的基准。换句话说，就是以“利他”而非“利己”作为判断一切事物的基准。
在作出这一决定不久后，很快，考验就来了。
创业第三年时，稻盛先生遭遇了年轻员工的逼宫。但这反而促使他运用“作为人，何谓正确？”这一基准反复深入地思考，最终将京瓷的经营理念由“让自己的技术发扬光大”这一利己的指向，改为了 “在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”这一利他的指向。分页标题
经历了这一个关键转折点后，京瓷这家原本风雨飘摇的街道小厂，开始走上了飞速发展的道路。
古希腊哲学家亚里士多德说：“幸福是我们一切行为的终极目的。 ”员工来到公司工作，虽然有各种原因，但其根本目的无外乎是追求自身幸福。
当企业经营的目标与员工个人目的相一致，企业家通过经营活动，主动谋求全体员工和社会大众的幸福时，员工和企业家之间就达成了共识。由此，双方才能进入“努力为对方考虑”的良性互动状态，利己心逐渐消散，利他心日益彰显，企业内部组织结构中所蕴含的力量，以及全体员工内心中所潜藏的能量，就有了释放的条件。
当然，抽象的哲学信仰和理念，只有变成具体的制度、机制、工具、方法，才能让员工实实在在感受到，才能让他们真心相信，在工作和生活中真正加以运用。于是， “阿米巴经营”就应运而生了。
稻盛先生在其著作中清晰地阐述了阿米巴的作用：
“为了实现‘以心为本’的经营，为了实现‘经营理念’ ，我们创造出来的经营手法，就是阿米巴经营。 ”
同时，他还说：“阿米巴经营是一种让每位员工与经营者想法一致，朝着共同目标前进的经营体系。不仅经营者个人，包括经营者在内的全体员工，都能借助这个体系追求自己物质和精神两方面的幸福。 ”
从这个意义上看，阿米巴经营完全是一个利他哲学在企业经营领域的实践体系，用来落地稻盛先生所倡导的哲学理念——“利他信仰” 。这种利他的信仰，以真正利益员工、帮助员工为起点和最终指向。
西方经常有“股东、客户、员工，谁最重要”的争论：没有股东，企业就无从建立；没有客户，企业就没有服务对象，无法运行。对于这个问题，稻盛先生说：
“企业是为了员工而存在的，这是我不可动摇的信念。 ”
诚然，在企业经营中，客户和股东都很重要，然而，真正能帮助经营者经营企业的，只有员工。
当经营者用正确的思想哲学，去激发全体员工的力量和智慧，大家齐心协力，钻研创新，改革改良，才能真正地、持续地为客户提供优质的服务和产品，才能创造高收益，才能“为人类社会的进步发展做出贡献” ，才能利益到股东，同时也惠及全体员工自身。
稻盛先生创造性地定义了这其中的逻辑关系，找到了驱动企业成长的根本要素。
人类文明的进步，说到底，就是人类思维逻辑模型的不断变革。
稻盛先生之所以能以“一介凡夫”的身份，创造种种企业经营的奇迹，实质上就是由他的这种底层逻辑的变革所驱动的。他在其著作中写道：
“阿米巴经营和经营哲学两者必须浑然一体，所以我把阿米巴的规则、运行手法，每条每项都与京瓷的企业哲学做了明确的关联。 ”
如果说利他哲学的信仰涵盖的是“知”的层面，那么阿米巴经营就是这一哲学信仰在制度、机制、规则、运行手法等等企业经营具体细节上的“行”的呈现。
阿米巴经营有三个具体目的：
第一，建立与市场直接联动的分部门核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现全员参与的经营。
这三个目的，实际上就是稻盛先生追求全员幸福和社会大众福祉的经营理念在经营体系层面的进一步落地和具体化。
阿米巴经营第1个目的：建立与市场直接联动的分部门核算制度
要实现全体员工的幸福，要为社会做贡献，首先就要让全体员工看到企业经营的真相。而想要做到这一点，就需要用明确的数字指标，来对企业的经营现状进行评价。在这基础上，企业才可能有针对性地采取正确的措施，加以改善和提升。
稻盛先生说：“要让企业持续成长发展，经营者必须掌握好经营之舵，而掌握得好不好，唯一的客观性的指标就是数字。 ”分页标题
如果无法及时准确地知道经营数字，就无法了解企业经营的真相，也很难对自己的工作成果做出正确的评价。在这种对经营状况模糊不清的情况下，即使想要帮助员工创造幸福，也无从下手。
所以，阿米巴经营首先要建立一个与市场直接联动的分部门核算制度。目的是通过让员工看清数字，洞察到企业经营的真相，看到自己部门为客户、为企业、为伙伴创造了多少价值，看到数字与自身行为之间的因果关系。
而且，这种呈现真相的数字必须是动态的，一方面因为市场的不断变动，另一方面，员工自身的思维方式、行为模式也是不断变化的。因此，稻盛先生创造了“单位时间附加值”这个核心数字指标，用来呈现外部市场和员工内心思维方式不断变化的真相。
用佛教的语言来说，这叫“见实相” 。只有通过数字看到了不断变化的真相，人才能在感知到外部市场变化的同时，看到自身的成长和不足，也才真正具备了不断自我提升的基础。
阿米巴经营第2个目的：培养具有经营者意识的人才
有了自己部门及时、准确的数字，再加上适当的授权，就能让阿米巴的领导人自然萌生经营者意识，从传统企业中“要我干”的被动立场，变成阿米巴组织中“我要干”的主动立场。
这种方式，能帮助人的意识发生改变，培养出具有经营者意识的人才，进而实现企业经营中责任主体的扩大化。
传统企业中，因为难以看到数字的真相，所以拥有经营者意识的，往往只有企业负责人等少数人。而通过上述阿米巴经营的方法，就能让更多部门领导人从意识上发生改变，站到经营者的角度积极主动地思考和改善，成为企业的共同经营者，目标明确地帮助企业发展，并在工作中努力贯彻企业的经营理念。
在这个过程中，具有经营者意识的人才不仅能够带领团队成员亲手创造物质幸福，同时，他们也会感受到带领团队创造幸福的使命感、荣誉感，感受到工作的价值和意义，感受到自己被人需要，别人对自己心怀感激，自己从而获得精神上的升华。
阿米巴经营第3个目的：实现全员参与的经营
当企业基于利益员工的经营理念，构建了分部门独立核算制度，培养了更多具有经营者意识的领导者之后，在这些领导者的带领下，就能进一步帮助全体员工改变固有观念，让员工实际感受到—— 自己不是处在雇佣和被雇佣的对立关系中，而是成为了经营者的一员，能够通过自己的努力，为客户、为同事、为企业、为社会创造价值，而且，这种价值创造的结果，很快能回到自己身上。
由此，员工的积极性就能被充分调动，发挥出自己的潜力，真正以主人翁意识，参与到企业经营中来。在这种状态下，劳资双方之间就不再是对立关系，而是为了实现同一目标而努力的“同志”关系。这就是稻盛先生所倡导的“大家族主义经营” 。
而且，全体员工通过真修实干，也会进入“忘我利他”的状态，感受到马斯洛所说的“高峰体验” 。也就是说，驱动员工前进的不再是关注个人得失的“利己心” ，而是关爱客户、同事和他人的“利他心” 。
二、正确的“阿米巴经营” ，
是做好3件事
阿米巴经营的三个具体目的，实质上就是京瓷利他的企业理念，在经营体系中的具体化——即组织、核算、战略、目标制定、人才培养、考核机制、积极性提升等方面的具体化。
这种具体化最为重要的体现，就是阿米巴经营的核心工具——单位时间核算表（以下简称“核算表”）。
核算表由收入、费用、时间三大部分构成，直接反映了稻盛先生对于企业经营的原理原则的认知，即单位时间内“销售最大化，费用最小化” 。
核算表用数理逻辑对这种认知进行了表达和细化，内容简单易懂，能帮助员工迅速掌握企业经营的本质；而理解核算表中数字的意义，并在工作实践中努力提高和改善的员工，就能够更快成长，同时，自身成长是幸福感的重要来源之一，员工自然也感受到更多幸福。分页标题
此外，在核算表中， “收入-费用=附加值” ，这和德鲁克所说的“贡献值”是同一概念。
稻盛先生指出，经营的原理原则就是尽可能扩大收入，并在此基础上尽可能节约费用。所以，每个部门，甚至每个人都能通过附加值这一数据，来呈现自己在一定时间内的工作结果。
附加值又由利润、税金和劳务费三个部分构成。按照西方传统的管理学逻辑，利润当然是越高越好，但需要从收入中扣除的税金和劳务费的金额却是越低越好。所以，在这样的思维逻辑模型下，今天的大多数西方企业，特别是美国企业的经营者们有一种明显的倾向——将劳务费、人工费视作最小化的对象，将裁员视作一种日常的经营手段。
但是，这种短期行为不但会导致劳资关系的紧张和对立，而且会破坏企业积累的经验、技术等无形资产和未来的成长机会，从而导致企业的衰败。
通过稻盛先生对劳务费、税金和利润的认知，我们可以一窥他在实际工作中是如何实践自己的利他信仰的。
1.劳务费
稻盛先生对于员工的劳务费是这样阐述的：
“在（阿米巴）这种制度中，与其把人看作为成本，不如说人才是产生附加价值的源泉。因此，不把劳务费当作费用处理。 ”
京瓷的经营理念中有“追求全体员工物质和精神两方面幸福”的内容，劳务费其实在相当程度上代表了员工的物质幸福，所以它不仅不能是被削减的对象，反而是需要努力提升的对象。只有这样，企业才能真正利益到员工，在帮助员工获得更好生活的同时，激励员工用正确的方法持续地为客户创造价值。
2.税金
在税务方面也是一样，缴税意味着企业对国家，对社会的贡献。过多地思考如何避税、逃税，就会让经营者失去经营的焦点，偏离经营的本质和原理原则，走向利己的方向。所以稻盛先生认为：
把大量精力用在节税上，简直就是浪费时间，经营者应该专注于扩大销售额，降低其它成本，也就是思考如何真正为客户创造价值。
这才是正道，只有这样做，才是帮助企业根本性地、持续地创造高收益。
3.利润
对于利润，稻盛先生的认知也和西方的认知完全不同。
在西方的认知中，企业是为了股东而存在的，企业获得了利润，除了维持正常运营，还要尽可能让股东获益；所以有了利润，如果没有投入再生产，就应该用来投资股票或不动产等，获取资本回报。
而稻盛先生认为，利润应该用于保障员工未来的生活，用于企业专业领域内的未来投资，所以，绝不能随便用来投资，而是要以现金的形式留在企业内部，不断积累。
有这样，才能在发生经济危机等特殊情况时，保障员工及其家人的生活，同时，稳定可预期的收入也是幸福感的重要来源。
——事实上也证明，稻盛先生秉持着以员工幸福为本，绝不投机的信念，成功避开了多次重大全球经济危机，让京瓷这家公司真正做到了基业长青。
稻盛先生利用附加值这一概念，彻底重塑了劳务费、税金和利润这三者之间的逻辑关系。
西方传统的企业管理观念偏向于关注利润，所以会将劳务费和税金作为其对立面，作为最小化的对象。然而事实上，在附加值这一概念里，劳务费、税金和利润三者是呈协调统一关系的。因为这三者在客观上成一定比例，劳务费或税金的增加，实际上也就意味着利润的增加。
附加值既代表了企业的利益，也代表了员工的利益和社会的利益。所以，企业经营的最终方向是尽可能通过为客户创造价值，来提升企业的附加值。
在这种模式下，劳资双方就不再是同床异梦的对立或博弈关系，而是为了实现“提升附加值，实现全员幸福，为社会做贡献”这一目标而共同努力的“同志”关系。 “化解劳资对立”也就不再仅仅是一句口号，而是稳固地落实到了企业的经营目标、管理的工具方法和员工的行为模式上。分页标题
不仅如此，核算表里还有着西方传统的财务报表中所缺少“单位小时”的概念。 “附加值÷工作时间=单位时间附加值” ，即员工每小时创造的价值。这代表着鼓励员工用尽可能少的时间，更为高效地完成工作。
同时，由于工作成果以单位时间附加值的形式清晰呈现，所以，在正确运用阿米巴经营的企业中，无效的加班会大量减少，员工就有更多的时间陪伴家庭，对工作也会有更高的积极性。
相对于视加班为理所当然的企业，正确导入阿米巴的企业往往幸福度更高，凝聚力更强，效率也更高。在“996”争议不断的当下，单位时间附加值这一概念，具有特别的启示意义。
如果说利润表呈现的是西方基于个人主义的，以劳资二元对立为前提的管理思想，以及其背后人性本恶，否定劳动的基础认知，那么，核算表呈现的就是基于东方集体主义的，以多元协作为前提的经营理想，以及其背后人性本善，肯定劳动的基础价值观。
仔细分析核算表，我们不难发现，这张极其理性的、数字化的报表，承载的却是非常感性的哲学理念。实际上，不仅是核算表这一工具，整个阿米巴经营的体系也都指向“利他”这一终极理念。
就像稻盛先生所阐述的那样， “阿米巴经营的运行以哲学为基础” 。企业正确导入阿米巴之后，从企业干部、员工的个人层面来看，从目标制定、计划制定、计划执行到预实分析、相互配合、内部定价、课题改善等各个方面，都能非常精确地从稻盛先生所构建的利他哲学中找到相应的理念，并且由此按照哲学的逻辑不断内求，个人能够获得不断的自身成长。
这个过程，实际上是一个在工作中不断“觉醒”的过程。借助以“单位时间附加值”为代表的数字体系进行对照，企业员工就能在工作中“照见”自己的内心，大幅提升自己的觉知力。
如果用稻盛先生构建的“人生·成功的方程式”来表达，践行阿米巴经营的过程，就是企业员工借助阿米巴的这套体系，在实际工作中不断用数字对照哲学，用利他哲学探寻和唤醒自己内心“真·善·美” ，让决定人生的三大要素（即“思维方式”“热情”“能力”）不断提升，最终帮助全体员工走向幸福的过程。
用佛教禅宗的语言来讲，这是一个走向“见性成佛”的过程。
尾声
人类文明的进步，就是思维逻辑模型的不断变革进步。
在爱因斯坦提出相对论之前，几乎没有人认识到，原子核内部居然蕴含着如此巨大的能量。只要对其稍加调动，其所释放的能量，相对于传统的化学能而言，就能呈几何级数倍增。
迄今为止，人类的主流思维逻辑模型尽管历经了数次巨大变革，但仍以外在的时空关切为主，在很大程度上忽略了对于物质内存的关照。就企业经营领域而言，传统的西方管理学以市场、客户、竞争对手等外在关切为主，忽略了员工内心中所蕴藏的巨大能量。
稻盛先生构建的利他哲学，主要关切的对象就是存在于企业内部的全体员工，是员工的内心，利他哲学张扬的是存在于所有人心灵中的“真我” 。
他用阿米巴经营这套具体的方法论，把抽象的哲学理念在企业经营中进行系统性的落地实践，持续地、深度地、由内而外地调动了全体员工的利他心，从而对企业经营产生了超乎想象的巨大推动力。
稻盛先生之所以能创造出阿米巴经营这套划时代的经营手法，归根到底，是因为他强烈的利他信仰，以及由此而产生的对于企业经营的全新认知。
所以，阿米巴经营远远不是中国坊间传说的单纯的技术方法，更不是什么绩效考核制度。阿米巴经营是一种颠覆既有认知的，完全服从于利他哲学的，系统性的经营实践体系。其中的所有具体运用，都受到利他哲学的统摄。
《华严经》中有云：“忘失菩提心，修诸善法，是名魔业。 ” 分页标题
所谓“菩提心” ，就是稻盛先生所说的“利他心” 。如果企业经营者希望成功在企业内导入阿米巴经营，首先就要在思想上认同稻盛先生的利他哲学理念。
只有做到这一点，才有可能在实际导入过程中，不被如影相随的、利己的动物本能所影响，才能正确地将阿米巴付诸实践，真正成为持续高收益的幸福企业。
衷心祝愿广大的读者，可以通过本文建立起对阿米巴经营的正确认知，在生活和工作中加以实践，用数字照见真相，用哲学提升数字，实现事业的成功与人生的幸福。
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