|闲话航司各类化（6）- 链生态「业务篇」

前言
航司营销及市场，服务及交付，随着时代的发展越来越需要更广泛和深度的内外资源配合，且引入了更多的航司之外的资源：渠道、产品、客群、人力、设备、合作伙伴、生态及平台等等。
举例东航：加速转型，东航欲打造航空生态圈。公司完成了集团层面的公司制改革，还联手达美航空入股法荷航，与达美、法荷航结成全球战略合作伙伴关系，进行“股权+业务”的深度合作，借助互联网优势，打造航空生态圈;借助规模优势，大力开展各类增值服务；除了与达美、法荷航等国外航空公司，以及携程、飞猪、京东等上下游合作伙伴建立更紧密的资本联系和战略合作关系；对打造产业集群是发展趋势，未来集团公司的发展，一方面要靠集成化的航空运输产业来拉动，另一方面需要依靠其他投资产业集群来拉动。也就是我们强调的实现相关多元化和非相关多元化；东航集团旗下各相关投资公司占整个公司的利润比重在持续扩大，航空金融、航空地产、航空食品正成为公司支柱性产业，融资租赁、产业投资等新兴业态正在逐渐形成，公司还完成了旗下东航物流的混改，并计划将混改经验在其他有关领域推广落地。
商业模式在分化

低成本带来整个航空市场的结构性变化，在东南亚的市场份额超过50% ，在欧洲已达43% 。
全球航空巨头借助资本优势，以‘股权+业务’的模式，开展深度战略合作，借助互联网优势，打造航空生态圈。
航司上下游合作伙伴建立更紧密的资本联系和战略合作关系，从单一交通运输服务变为更宽泛的出行服务及整合生态。
低成本或廉价航空的的直销比例进一步激增、利润继续大幅上涨，单架飞机年利润甚至是全服务航空飞机的两倍多。

注：本质是航司的性质及航司集团不能仅仅只凭其服务区域、全服务及低成本、枢纽型或支线区域型、机型数量及航线网络覆盖等等来简单划分，而且也不仅仅是单一主营机票的位移服务提供商、更包含从餐食、货运、出行服务等等的商业模式打包的集成商。
航空主业风险平抑
通过多元化改革及创新，实现更宽泛的产业链内外、异业及同业、平台与平台的更深度及敏捷灵活的合作。在国际大形势、区域政策、行业方向、技术动态等等的多合一压力之下，适度向航空业上下游延伸，完善航空产业链，加快产业升级；围绕非相关多元化，要大力培育新兴产业，以增强平抑和对冲航空主业经营周期性波动的能力和水平；打造产业集群、集成航空运输产业、依靠其他投资产业集群互动，形成相关多元化和非相关多元化的全新利益及风险合作模式。单纯依靠卖机票赚钱的利润越来越微薄，想方设法延伸电商、物流、旅游等产业链的市场则空间巨大，还可以平抑单一主业的经营风险。
品牌认知和忠诚度

想象的空间：依据自身定位的客群属性，设置阶梯化的优惠幅度和权益等级来激励促活；联合各商家进行会员互导、积分通兑；逐渐丰富和完善生态圈最终实现整个闭环——从逻辑看，这样的合纵连横对各方都有着巨大的想象空间，而诸如加航等国外成功案例也成为这套逻辑有力的佐证。
呈现的困境：

尽管国内众多航司都在不断努力探索、各商家也多在朝此方向推进，但期待的多方合作、实现正向循环似乎仍然难达预期：商家种类缺失、合作形式多局限于浅层的单向兑换，所谓完整的生态圈也无从谈起。
同时从航司的角度讲，他们的品牌部和市场部在与商户合作时会考虑，如果合作的品牌知名度和影响力不如航司，就意味着需要航司要给对方品牌做背书；而其中涉及到的价以及风险评估，都让这些国企性质的大航司不敢轻易迈出“积分通兑”这一步；考虑提供的价值和得到的回报是否对等，在不能综合各要素进行充分评估的情况下，保守点儿只做单向兑换总归没错。分页标题

注：中小航司的情况更为难于总结和梳理出比较固定的特征。
差异化产品管理：体验为王
从单纯的“座位”向“整体航旅服务体验”转型升级，全面提升产品的智能度及体验度，实现产品标准化与个性化的有机结合，为航司创造差异化价值点。

澳航与三星电子合作，依托三星的虚拟现实（VR）技术，推出了“ Apple一代”时尚头戴式耳机，为旅客提供全新的机上娱乐服务。旅客在购买机票时，可以选择额外购买该服务，在机上使用“ Apple一代”时尚头戴式耳机，享受全景式的三维互动体验。
维珍美国航空与On Biz和Gogo Inflight Internet合作，利用移动互联技术，为旅客提供机上Wi-Fi服务。旅客可以通过随时购买该服务，实现与航空公司、其他VA航班旅客等的实时互动交流。该服务为VA航班旅客提供了实时的社交网络体验。
汉莎航空为了方便转机旅客，专门提供了配备数字行李标签的手提箱。通过购买及使用该手提箱，旅客可以在任何地方使用汉莎航空app办理登机，使旅客转机流程更加简单、便捷。
达美航空特邀全球知名主厨及侍酒大师共推出全新的机上菜单及酒单供旅客选择。旅客可以根据自身需求额外选购机场餐食，以合理的价格品尝来自世界各地的美食及好酒，全面升级机上飞行体验。

聚焦管理理念转型：在成果经济背景下，价值创造的来源正在从实体产品向服务及体验转移；推动产品的智能化转型的第一步是彻底转变产品理念，从单纯提供“座位”变为向旅客提供整体的“航旅服务体验” 。

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全渠道营销：关键时刻
改变传统渠道管理理念，向“协同共赢”及“关键时刻”转型，行程跨业态及产业链的全渠道营销触点布局。在数字新常态下，航司以“客户体验”为核心，借助智能技术，依托线上、线下、移动端全渠道，实现对商流、资金流、信息流进行整合，保证旅客能随时、随地、简单、便捷快速的获得高性价比的产品及无差别的高质量服务。

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再次聚焦管理理念转变，为了更好的发挥渠道价值，提升航司对外部变化的应对能力，管理理念转变为如下：

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练内功
练内功 - 以架构通融产业生态内智能、开放、敏捷能力。打通内外部数据，整合碎片化的数据及应用资源，为营销客户触达、数据收集使用、管理决策、业务执行及迭代优化等提供技术支持。

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从而实现：

推动跨生态系统内数据资源集成、融合及共享；
为营销智能决策及自适应优化提供平台及应用支持；
业务一体化平台为柔性共享的“客户体验中心”赋能，提升业务运营效率；
推动技术与业务的深度融合，夯实航司新竞争优势。

智借力
智借力 - 以平台通融更多航空、出行和旅游业合作伙伴。更多的资源互联互创共荣则需要更为全面的整合平台：先“数据 + 平台”、后“模式 + 技术”、再“应用” 。

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【|闲话航司各类化（6）- 链生态「业务篇」】从而实现：定制化出行方案的整合者、个性化旅行生活方式的建议者、智能化全程服务的提供者。分页标题