8、安排,最终成品,从逻辑树的末端开始 要点的定义从“重要问题”到没有“解决的问题” ， 要适当描述而使回答“是”或“否”即可 ， 且有详细的行为作为背景 确保每一问题尽可能详细和具体 在需要时进一步细分,假设是关键或可能解决方案的一种描述 ， 它包括用以回答“是”或“否”的原因 。
列出各种假设用 第一线观点 自己的观点 同事的观点 与同事讨论 提炼假设 调整分析的先后次序,对模型描述的分析可深入从而证明假设成立或不成立 ， 从而解决关键点 决定决策过程 决定决策程度 简单例子 反复判断,资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处 确定资料来源 决定分析方法,确定那些获取资料 ， 进行分析的人的责任 决定谁做分析 决 。

9、定时间表,最终成品是指分析结果的描述 画鬼图 写故事,如何做好,定 义,好的工作计划,用2-3页的工作计划来指导2-4周内的工作,用时间表来监控更长时间范围内的活动,细节 在绩效下降之前什么情况较普遍,避免过分详细、百科全书一样的工作计划：没有人读他们 ， 它们会在3周内失去时效 ， 没有人愿意去再读它们,细节 假设 分析 资料 来源 负责/时间,活动1 活动2 活动3 总结 活动1 活动2 活动3 总结,1 2 3 4 5 6 7,详细的工作计划-公共图书馆实例,问题 假设 分析 来源 职责/时间安排,为什么业绩下降,新图书馆大楼重新安排了图书收集位置,搬家前后图书馆的平面图例 分析用途、交通类型、 。

10、所用路途 分析由于根本原因产生的抱怨,图书馆平面图蓝图 发行量记录 交通因素 抱怨图书馆记录 图书馆的步行路程 重点客户群,工作计划的最佳做法,提早 经常 具体 综合 里程碑,不要等待数据 或任何其他因素 通过反复的仔细分析数据来加以修改、补充和改善 具体分析 ， 具体资料来源 同项目小组成员一起检测 ， 尝试其他假设 有序地工作-使用8020方法按时交付,步骤5-关键的分析,原则,以假设和产品为主 经常反复地进行假设和数据分析之间的联系 尽可能地简化分析 仔细分析之前估算数量级 使用80/20及简便的思维方法 从专家那里得到数据 对新数据采取灵活态度 同项目小组共享良计 对困难有所准备 勇于创造,不 。

11、要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？” 不要绕在一个地方 不轻信大的线性计划及其联系 开阔视野 避免钻牛角尖 经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 应记住你所提出的假设有可能被推翻 检验你的观点 细心观察 ， 开阔眼界 寻找突破性观点,评注,以事实为依据 ， 以假设为驱动的分析方法,目的 作法 效果,以事实为依据 以假设为驱动,偏爱数据及其分析 ， 轻视观点和印象 尽量利用巳知事实和经验,破除保守观念 ， 产生新思想 ， 结论更有说服力 节省时间,进展,由下至上的 逻辑分析法,时间,进展,以假设为驱动 的方法,时间,引 言,标题,所用的单位,定量的图 饼图 条形图等,定性的图 流程图 地图 组织结构图等 。

【麦肯锡新员工内训全集咨询顾问必备宝典七步成诗】12、,脚注： 资料来源,步骤6-综合分析调查结果 ， 并进行讨论,使用情况 ， 复杂性及解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述所在问题的情况 将困难之处详细列出以改善情况 摆出可能解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,辅助数据,子 论 点,辅助数据,子 论 点,辅助数据,辅助数据,选择方案树形分析,问题,问题,问题,是,否,是,否,行动1 行动2 行动3 行动4,讨论实例-公共图书馆,情 况,复杂性,解决方法,尽管图书馆在社区中的地位不错 ， 但是越来越多的人抱怨不能从图 书馆得 到所需的资料,图书馆的新楼同旧楼截然不同 放书的架子是固定的 ， 不象旧楼的架子那样可以移动 而且 ， 因为新楼占用了资金 ， 后两年没有改造 。

13、资金,图书馆应当 -将常用的图书馆资料（例如旅游用书 ， 有关神奇的书籍）放在图 书馆的前面 -准备一个广泛的培训计划来告诉读者新馆的平面布置 -将今后6个月买新书的资金为读者购置各处的标志和指南,供项目小组讨论和修改的-公共图书馆,尽管图书馆在社区中的地位不错 ， 但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需资料,尽管图书馆以往同社区有着良好的关系 ， 但人们对它的抱怨已有很多,图书馆应立即采取行动 ， 但苦于经费不足,应采取减少抱怨的三种行动,同以往相比 ， 现在的抱怨是以前的四倍,投诉主要是因为很难得到旅游用书 ， 及有关神奇方面的书籍,越来越多的不满已引起媒体的关注,抱怨大多是因为盖新楼所带来的变化,后两年没有资 。

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标题：麦肯锡新员工内训全集咨询顾问必备宝典七步成诗( 二 )