SaaS的三层解读 saas应用解读分析( 二 ) _生活百科

讲到通过商业模式和产品力创新，形成自己独特的竞争壁垒，SHEIN就是一个很好的的例子。起初借助国内供应链的优势，建立了和北美市场传统电商差异的价格和品牌定位。更低的价格、更快的配送周期吸引了一大批女性忠实用户，稳定的购买行为意味着解决了生产端大多中小工厂稳定的小批量订单输入问题，让他们能够更大程度地将“小单快返”模式。工厂的库存风险降低、账款周期也因为平台整合了消费者支付能力，相较B2B业务的大厂回款周期更短。
如此下来，更多有成熟的工艺的OEM、ODM甚至OBM的中小厂会纷纷入驻平台。“小单快返”的模式会带来更多的SKU，前端的获客更容易了，用户的粘性也更高了。平台中积累的大量的用户使用数据同时又会反哺到生产侧，让下一个时尚爆款更加容易诞生。至此，SHEIN的增长飞轮已经形成，通过C2M创新的商业模式和以用户为中心的产品设计，真正将柔性制造变成现实。对于传统实体制造“设计-生产-流通-销售”的线性流程有不可逾越的高度。
系统可以在核心功能的基础上引入更多的要素，比如自身金融服务能力的拓展、电商的引流，或者引进产业链上下游的合作伙伴，来帮助交易闭环进一步地完善。
2. 渠道通路再看当产品在进入了快速增长阶段时的所需渠道通路。很多观点认为SaaS的客单价相对于传统软件客单价低，代理商的合作意愿低，但是渠道代理商的价值远不止于此。在SaaS产品高度同质化的市场内，基于产品基础能力并且解决客户内部的业务痛点的方案，往往成为客户选择SaaS厂商的关键因素。
这便成为了SaaS厂商和渠道商合作的新契机，渠道商在原有厂商的产品上结合自己的行业know-how，给客户提供咨询服务和行业的最佳实践，帮助企业打造出更能落地的数字化转型方案。一方面，渠道商可以获取比分销抽成高昂得多的咨询服务费；另一方面，SaaS厂商可以借助渠道商接触自身难以触达的商机，甚至是大客户。大客户的合作案例又可以转化成行业最佳实践，会大大打消中小客户选择用不用SaaS、用哪家的SaaS、怎么启用这个SaaS的疑虑。
从供需角度分析，一个在行业品牌知名度高的SaaS厂商，因为销售转化率高，且代理商培训、扶持和价值分配机制完善，所以不乏渠道商寻求合作；而上述讲到在红海里同质化严重的SaaS产品，通过寻求“增值伙伴”作为销售渠道，进而完善自己的解决方案库，或许是打破现有局面、提升市场份额，并且形成核心壁垒的核心方法。
3. 服务体系回归SaaS的价值，就是以软件的形式给客户提供服务，所以服务交付的质量、响应时间、灵活性、可拓展性、所创造的价值，都是客户非常关心的点。尽管很多企业都强调自己的服务处于业界领先水平，但是真正以客户为中心提供服务的SaaS厂商少之又少。站在客户角度去分析，SaaS的服务体系有可以分成两大类：
第一种是从客户生命周期进行拆解。以常见的按年续费的SaaS产品为例，可以拆分为启动期、成长期、成熟期和续费期。在启动期里，售后或者实施人员需要帮助客户快速启用系统，介绍亮点功能，这个阶段用户的流失是非常严重的，要让客户在短时间内感受产品的最大价值；同时需要在这个时间点收集足够充分的客户信息，这是为了后续针对不同价值客户提供对应的分层服务。
在成长期里，销售或者客户成功人员需要定期回访客户，维护客情，及时响应客户需求。产品经理也需要入场，根据需求的频次、对应的客户级别和影响面确定产品迭代方向。在客户成熟期，客户成功和产品经理需要更加从客户经营的角度出发，深挖目前产品不能满足的点。市场部门需要开始包装标杆客户，对外输出内容营销物料。
最后在客户的流失期里，客户成功要做好客户续约意向度的盘点，对意向度高的客户提前介入，通过优惠或者活动的形式进行续约；对意向度中立的客户了解客户的内部业务、需求和人员变化，准备好应对方案；对意向度低的客户做好二次挽回方案，分析不续费原因。
第二种是从客户画像进行拆解，针对不同规模或者不同付费能力的客户进行分层。以不同规模的客户分层为例，对于小微企业客户是否已经提供了足够的产品物料，包括产品功能介绍和FAQ 。这些物料是不是足以让这些客户进行自助服务；对于中型企业客户，是否在产品物料的基础上提供了客服和工单处理系统，可以有效地解答他们反馈的产品问题，提供单向的服务输出；而对于大客户，是否有解决方案团队，进行客户需求的挖掘和针对性解决，以客户成功为导向提供服务。