销售奖励机制方案,适用于当下绝大多数行业( 二 ) _方案

这就是“团队分享制”的激励对象。如何确定将哪些岗位筛选纳入这个“团队”中呢？纳入“团队”中的岗位过多，难免造成“大锅饭”“蹭奖金”的情况；岗位过少，将“团队”与其他岗位割裂开，又会影响“团队”与其他岗位的协作，影响效率。
所以，选择岗位可以根据以下几个衡量标准：
1. 对某项明确的结果负责。
2. 能够根据结果达成情况计算奖金。
3. 团队人数最少化。
4. 较为清晰地规定团队内每一位成员对成果的贡献比例（非必须）。
定奖金包
“团队分享制”是针对某个特定成果给予的奖金激励方案，特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作，如IPO成功、薪酬激励体系的落地、办公环境改造……也可以是一种价值创造的方式，如华为的铁三角、韩都衣舍的小组制、阿米巴……
不同的方式决定了奖金包确定方式也有所不同，里程碑式的工作更偏向于职能团队创造的价值，铁三角、小组制是团队创造价值的方式，两种不同的价值创造方式也决定了其奖金包确定的形式有所区别。
1. 里程碑项目奖金
随着企业的扩张，企业内部的管理越来越精细化，每一个岗位的职责越来越细分，岗位上的员工所负责的工作也越来越明确，但压力更大却没有带来更高或更明确的激励，并非每一位员工都愿意积极投入，从而导致了企业整体目标难以达成。
奖金包难以依据其对经营业绩的直接贡献确定，一般来说是企业根据该里程碑对公司当前阶段的价值大小，直接确定一个奖金包。
不过奖金包的多少要根据该里程碑目标对公司的价值大小、达成的难易程度衡量，过高会造成公司资源的浪费，过低则失去了其激励性。例如，IPO对公司来说是一个持续多年、工作量巨大、达成难度大的里程碑目标，奖金包的多少应该与里程碑项目特点匹配。
企业在采用里程碑项目激励方式进行激励时，应先确定里程碑项目的目标、周期与衡量目标是否达成的标准，以及项目具体参与岗位，并明确这些岗位在项目中投入的时间、精力，最后确定具有一定激励性的奖金包。
2. 团队交付业绩
随着互联网时代对组织管理模式的演变推进，越来越多的产品型组织，也开始划小核算单元，实施更加灵活、直接的小组团队激励模式，如华为、海尔。这些团队日常工作就是交付各种各样的成果，对团队的经营业绩负责，所以将团队经营业绩作为提成基数，核算奖金包。
定分配系数
既然是团队分享制，那么无论是临时性专项目标还是常态化的成果交付，都需要在团队内部进行奖金分配。公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。
1. 按照既定的贡献系数分配
这种方式更适用于常态化成果交付的团队，以成果交付为主要工作职责的团队成员相对稳定，且每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确，可以根据团队成员的角色与贡献设置不同的分配比例或系数，在成果达成的情况下参考分配系数分配奖金。
关于分配系数的设置，可以采用两种方式：一是根据不同角色所占百分比进行分配，二是根据不同角色代表的分配系数进行分配。例如：

文章插图
假设某团队分配系数依据上述比例关系分配奖金，即团队负责人能够在最终的奖金包中分配40%的奖金，核心成员分配30%的奖金。
让我们假设这样一种情况：一般情况下，团队配置1位负责人、2位核心成员，但由于一些项目的特殊要求，变为2位团队负责人、1位核心成员，如果还是按照上述比例进行分配，会出现什么结果呢？团队负责人可分配的奖金低于核心成员，与制定的比例导向不一致；另外，假设团队中不需要安排辅助成员，那么本属于辅助成员10%可分配的奖金应该如何分配，是留存公司还是分配给另外的项目成员？大家可以思考一下？
2.团队分享制设计技巧：
①能够基于客户/产品清晰合理地核算出小组/项目所创造的价值
②项目/小组有合适的责权
③项目/小组机会均等，公平竞争
④企业文化支持内部竞争与人才流动
⑤有效的机制避免项目组/小组的短视和唯利是图行为
综上，“团队分享制”虽是激励方式的大趋势之一，在实践中也取得了很多成功的案例，但在运用时仍然要依照企业的土壤客观衡量。
当然，我们在实行激励方案时，胡萝卜要有，大棒也不能少。奖励要提前说，且越明确越好。千万不能是“大家好好干，我不会亏待大家”这样的含糊应对。一旦确定，就要做到及时反馈、严格执行。作为领导，要明确一点：你是下属的协作者，而不是高高在上的“衣食父母” 。自身做好平台提供者和资源协调者的角色，是对下属最好的激励。