「华为」华为为何不搞裂变式创业( 二 ) 创业|李一男|裂变

二人的矛盾源于一次人员调动， 1998年李一男被调任至中研部负责市场的推广。在任正非看来，让李一男从研发部门走出来，到市场当中去历练，未来能更好的磨练自己，为更重要的岗位打好基础。可是李一男是个技术天才，离开技术岗位之后，有如鱼离开水，非常不适应。
在之后的市场岗位上，李一男一直没有找到自己的定位，先后担任华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务。在2000年，李一男向任正非提出了辞职，虽然任正非百般挽留，但是李一男去意已决，之后任正非在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。
李一男在离职之后，通过股权获得1000万人民币分红，以及部分设备。李一男还拿到内部创业申请的机会，布局华为相对比较薄弱的数据通信领域。当时也获得任正非的肯定，认为只要不伤害华为，他都会支持。
在2001年至2003年，李一男凭借技术天赋，创建的港湾公司销售额一度达到10亿元，被冠以小华为的称呼。当然李一男不满足于只做华为的分销商，他开始自研华为的部分产品。在此期间，港湾公司还获得美国华平1.16亿美元的投资。在任正非看来，这无疑在挖华为的墙角，于是展开了对港湾的围剿。
华为在内部成立了专门的“打港办” ，只要是有港湾参与的投标，无论价格有多低一定要成功，否则就自己走人。在华为的围剿下，李一男的港湾增速明显放缓，甚至0增长，这是风险投资商最不愿意看到的。
华为这种杀敌一千，自损八百的焦土政策，让李一男招架不住，李一男一度想把港湾卖给西门子。这当然是华为所不能容忍的，当时西门子通过港湾，在国外多个通讯设备竞标上，价格都低于华为。不仅西门子，当时电信巨头诺基亚也有意收购港湾。
之后华为给港湾发送了一封律师信，信内容不到1千字，但是措辞非常强硬，认为港湾公司在多项知识产权上侵犯华为，要求港湾公司立即停止侵权行为，否则诉诸法律。
给出大棒的同时，华为也伸出了橄榄枝，表示愿意收购港湾。 2006年6月6日，港湾与华为联合宣布，港湾部分资产以及部分员工转让给华为，华为为其支付5000万美元的现金。之后任正非对港湾员工说：

“这两年我们对你们的竞争力度是大了一些，对你们打击重了一些，这几年在这种情况下，为了我们自己活下去，不竞争我们也无路可走，这就对不起你们了。为此表达歉意，希望你们谅解。如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。 ”

2006年，李一男重回华为，出任华为副总裁兼电信科学家。一年后，李一男再次离开华为，之后担任多家公司技术官。
裂变式创业有多坑裂变式创业看似非常美好，能够提高团队的自驱动能力。 2005年，海尔提出了“人人CEO”的口号，高峰时期， 8万多员工被打散到2千多个自主经营的团队当中去，甚至被哈佛商学院当作正面案例，给予盛赞。
同时期的万科、美的等都发起了内部创业计划，最后都是一场镜花水月。现在的海尔，没有人再提全民创业了，市值和营收都已经被老对手格力和美的给超越了。
裂变式创业，看上去是应对未来变化的一剂灵丹妙药，可以打破传统组织结构的秩序，激活员工的激情，可是内部创业还有更现实的问题，那就是管理成本的问题。为什么要组成一个企业？就是希望能够摊销管理的成本，一个人的公司需要财务， 100人的公司可能还只需要1个财务。
【「华为」华为为何不搞裂变式创业】根据科斯的交易成本理论，企业是用内部的管理成本来对抗外部的交易成本，当这两种成本平衡的时候，企业的规模就确定了。平台大了，就有足够的资源以及规模优势来减少管理成本，而且能够对抗更大的风险。