小越越大同学|丰田模式的14项原则( 二 ) 丰田模式意味着更加倚重员工

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。
原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。同样的，尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。
原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

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03借助员工与合作伙伴的发展为组织创造价值
原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。
原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。
原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

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04持续解决根本问题是学习型组织的驱动力
原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。根据亲自证实的资料来思考与叙述。即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。
原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。 “根回”是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。
原则14：通过不断省思（日语是hansei ，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。