腾讯|苏宁：从零售商到零售服务商的进化逻辑( 三 ) 搜狗|王小川|搜狐

源于在人才、管理与数字化等一些关键要素上的持续投入，让苏宁逐渐形成了行业领先的线下零售能力。到了2007-2008年金融危机期间，当竞争对手由于过去的粗放型经营遇到了巨大的业务问题，而苏宁凭借扎实的业务基础逆势而上，到2009年，无论门店数量、销售规模、营业利润还是企业市值，都全面实现行业领先，并成为中国线下零售领域首屈一指的标杆企业。
除了连锁时代构建的强大线下零售能力，苏宁也敏锐地洞察到电商产业的发展趋势，在线下家电零售连锁还处于黄金时代的2009年就未雨绸缪，坚定地投入到互联网转型中去，相继上线了苏宁易购网站（suning.com）、全资收购母婴B2C平台红孩子，并于2013年6月8日开始率先在行业实现线上线下同品同价。
一系列坚定的变革，让苏宁逐渐面貌一新，除了继续保持线下零售领域领导者的位置，也借助这次互联网转型打开了品类的天花板，从原有的家电、3C ，扩张到了母婴、超市、百货、家居、生鲜与汽车等全品类，并进入中国主流电商企业的行列。
除了线上与全品类的突破之外，苏宁还在匹配零售主业的物流、金融与科技等领域也实现了重大突破。例如，苏宁物流拥有仓储及相关配套面积1210万平方米，快递网点25881个，形成了包括全国总仓、城市配送中心、门店仓、前置仓等在内的立体化物流网络。除了能满足用户对“准时达”、“半日达”、“次日达”、“30分钟达”等不同需求，对供应商而言，可以在物流周转和成本之间进行平衡，实现全国性或本地化服务。
在连锁时代积累的线下零售能力与互联网时代积累的线上零售能力，让苏宁成为国内线上线下能力最为均衡的零售企业，这种系统性的能力为苏宁的未来发展创造了新的战略可能。
苏宁第一步是先将这些能力扩展到更广的消费场景，例如在线下拓展了苏宁小店、苏宁极物、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城与苏宁易购超市，收购了万达百货与家乐福（中国），在线上布局了苏宁易购天猫旗舰店、苏宁拼购与苏宁直播等，这让苏宁成为国内唯一一家真正实现全品类覆盖，线上线下结合的全场景零售企业。
正是上述覆盖全品类，线上线下结合的全场景零售能力，支撑了苏宁新十年从零售商向服务商转型的战略定位。与抖音合作便是苏宁转型零售服务商的一个典型案例，虽然抖音成为用户购物的一个新场景，但在新场景下所需要的商品供应链、物流与金融等零售能力是恒定的，正是因为苏宁系统性的零售能力，让其得以很好地与新的场景进行协同融合。
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乘风破浪的大未来
总结苏宁过去30年的业务，无论最初的专业零售，还是后来的连锁零售与互联网零售，其本质上都是一家零售商，而零售商的思维是以自建渠道为核心的，有渠道才有用户。
但在当前的行业环境下，渠道的可依赖度越来越小，而系统性的零售能力变得越来越重要。因为消费者获取商品信息并实现商品交易的渠道虽然在不断变化，但从事零售产业所需要的供应链、物流、金融与数字化等核心能力不会发生变化，只要企业在这些核心能力上具有强大的优势，便能很好地适应各个时代的渠道变化。
而苏宁新十年从“零售商“到“零售服务商” ，本质上是从“基于渠道思维的战略设计”转向“基于能力思维的战略设计” ，这种新的战略设计不仅更为稳固，也具有更广阔的商业空间。
首先，作为一家“零售服务商” ，苏宁可以打破过去作为零售商只依赖销售差价的单一盈利模式，而转向包含差价、加盟费、佣金、物流、金融与科技服务在内的多元化收入结构。其次，作为“零售服务商” ，可以充分利用社会化的零售力量去发展，而不需像传统零售商那样完全自采自销，自建店面，这将助力苏宁更高效率地覆盖更广的客户人群，获得更大的交易规模。