简单观察|失速者奈飞( 二 ) 作者/苗正卿

摆在哈斯廷斯和萨多斯的绝非是轻松剧本：老魔法日渐失灵，新列强伺机环绕。但哈斯廷斯似乎无意选择新路，而是决绝地在萨多斯“内容为王主义”路线上狂奔。随着7月完成人事变动，外界已经将萨多斯解读为哈斯廷斯彻底退休后的奈飞新王。
不过在一篇对外公开的文章中，哈斯廷斯似乎也留下了另一种可能，在直言萨多斯对奈飞“功不可没”的同时，哈斯廷斯也表示“自己短期内并不会退出管理”并且希望“公司的一切日常运行照旧” 。
野兽哈斯廷斯野兽是哈斯廷斯的绰号。
奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德曾在奈飞工作14年。在加入奈飞前，帕蒂曾是哈斯廷斯上一个创业项目PureAtria软件公司的人力负责人。在她的印象中，哈斯廷斯是个倔强的人。
“他一旦决定做什么，别人是很难劝住的，在谈论他的想法和渴望实现的目标时会像野兽一般。 ”
和平民出身的创业者不同，哈斯廷斯性格直率且充满叛逆性，他有极强的主见。马克·伦道夫回忆称，和哈斯廷斯一起坐车可能会忍受一路“聒噪” ，后者会不断输出自己的想法和判断，并且乐于辩论。这种性格底色，导致哈斯廷斯敢于冒险且易于执着，从奈飞创立开始这家公司便被视为有着野兽基因的野蛮人。
在1997年奈飞以DVD租赁业务开始创业时，影视租赁行业内的主流打法是以巨头百事达为典范的“线下租赁+违约金”模式，巅峰时期百事达的线下租赁店高达8000余家，而逾期归还“影视拷贝”产生的违约金收入占百事达总营收的16% 。与主打DVD的奈飞不同，百事达将更成熟的“影视拷贝录像带”奉为圭臬。
而哈斯廷斯的奈飞像一个莽撞的野蛮人般破门而入：只做DVD+线上租赁+会员模式（1999年开始）。这在当时的影视租赁市场是不可思议的打法，从业绩上可窥探一二， 2000年创业三年的奈飞亏损额高达6000万美元，总用户数仅勉强超过12万人。
而之所以选择走这条路，直接源自哈斯廷斯的使用体验，当他自己租赁影片时，不仅觉得DVD便捷，而且对违约金模式深恶痛绝。在当时DVD的租赁价格高于录像带，对于大部分消费者而言只要乖乖遵守租期，更为廉价的录像带租赁其实是首选。
2000年前后，录像带和线下租赁店正处于黄金岁月，在美国所有的城市内都可以迅速找到百事达线下店，按照百事达自己的广告宣传“开车十分钟便能至少看到一家百事达” 。
“哈斯廷斯一旦觉得某个选择正确，便会坚持到底。 ”帕蒂对老东家如是评价。
但资本世界对哈斯廷斯的玩法不屑一顾，在2000年互联网泡沫破裂潮来袭时，奈飞彻底被资本世界抛弃。哈斯廷斯融不到一分钱，面对巨额亏损，他甚至去敲了老对手百事达的门，希望后者收购奈飞。但哈斯廷斯依然执着，他希望百事达允许自己的团队帮助巨头完成线上转型并尝试会员模式。
除了一片哂笑，哈斯廷斯从百事达那里什么都没得到。当时奈飞团队成员劝哈斯廷斯仿效百事达转型，却被直接拒绝。哈斯廷斯要倔强地走下去，在裁员近40%后，奈飞勉强苟活。
此时的奈飞就像一个异类，在传统影视公司眼中，这不过是一家在影视行业“任性玩票”的科技公司；在科技公司眼中，奈飞也很古怪，比如他们的企业文化。和当时流行“硅谷文化”不同，奈飞的办公室内看不到健身器、游戏机、咖啡机，甚至没有那些科技公司惯用的“团建”手法。这家公司的管理模式也很可疑：员工不必打卡，可以随时自行休假。