第二 ， 提高现有业务流程的数字化 。 步步高有一万多员工在卖场工作 ， 过去是很难进行管理监督的 ， 全面数字化后目标就是要打造可量化、可评估、可追溯、可优化的PDCA（Plan-计划、Do-执行、Check-检查、Action-处理）数字化闭环 ， 将现有流程、指标、任务全面数字化 ， 实现员工责任和绩效可追溯 ， 最后基于以上数据做归因分析 ， 进行诊断和优化 。
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第三 ， 提高整个价值链的数字化 。 这也是难度最大的部分 ， 需要对管理模式、价值分配进行重构 ， 否则很难实现本质性的改变 。
如何打破大锅饭 ， 激活员工？不量化无管理 ， 我们通过数字化系统 ， 识别关键过程KPI ， 从量化结果变为了量化过程 ， 为绩效量化提供依据 。
基于绩效量化 ， 全面实施合伙制 ， 推动组织平台化转型 。 每个门店的核心合伙团队有30%增量利润的分享权利 ， 以「个人贡献系数」（包括工时/业绩贡献系数、KPI、岗位分配系数）进行综合打分 ， 最后得到分享比例 。 个人的贡献得到了清晰的量化 ， 能够促进每个人努力工作 ， 避免吃大锅饭的现象 。
零售业是劳动密集型 ， 但用工波动非常大 。 为此 ， 我们推出类似于滴滴抢单的「动态用工、科学排班」的运营模式：通过动态用工平台发布用工需求 ， 空闲的员工可以通过平台应征 ， 按件计酬 。 这就大大激发了员工的积极性 ， 门店的整体运转效率得到大幅提升 。
总结我们转型实践心得体会 ， 对数字化进行一个清晰的定位：数字化不只是效率工具 ， 更将重塑组织能力、推动组织变革 。
在当下不确定的VUCA时代 ， 数字化的意义关乎企业生死 。
我认为数字化转型是一个系统工程 ， 首先需要一个理论框架指导；其次需要深度的思考 ， 认清事物本质；最后要做到蓝图的系统性 ， 实施步骤可以微调 ， 但路径要合理 。
其中 ， 价值链的重构和组织变革最为至关重要 。 因为：利益既能让人成为抗拒者 ， 也能让人成为支持者 。
作者：彭雄 步步高集团高级副总裁兼智慧零售CEO

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