错误|增长实践中常见错误，你一定中招过( 二 ) 直播间|电商|主播|流量|搜索

文章插图
第二层就偏向中层：就是你的公司如何将用户价值传到到用户手中，这涉及到产品（软件系统），提供的服务，供应链，获客渠道。以及组织结构，工作流程，绩效与指标等内容。
因为大部分产品和运营不可能自己开发上线，多半都是要依靠一个团队去工作的，这中间很多人包括业务方是否积极参与都是组织架构，权责利益，工作流程等多种原因会造成实施上的问题。
比如一个看似简单的电话销售环节，其实除了设计外呼系统和客户信息流转规则以外，外销人员如何工作，标准的进线和外呼流程，销售的培训，拨打话术，薪资绩效结构，工作流程都会影响到最终的结果。
再比如很多增长产品发现实验频率较慢，这个也是因为公司可能没有数据仓，没有现成的看板，实验工具，每次做实验都要从0到1搭建环境。而这些想要优化都是一个体系的问题。

文章插图
第三层是我们通常实验实施的环节：就是拆解到具体环节修改某个产品点，比如注册页，或者某个消息Push系统，优化某类人群的搜索策略。都属于这个范畴。
这三个增长逻辑我认为是三个特点，
第一是影响从上到下，层层限制：就是一层的增长会影响第二层的增长，第二层会影响第三层，且顶层的修改增长幅度会更大。
【 错误|增长实践中常见错误，你一定中招过】比如在当前渠道不变的情况，你开通了微信获客，那么你就有了新的流量。或者你是奈飞，你做了热门网红剧，尽管你转化效率低，只要用户足够意愿强你就能产生增长。
第二就是他们彼此关联，上一层决定了下一个层级：比如公司核心是拉新或者说扩充流量，那么你们的组织结构，绩效权责，工作流程都会发生变化，最终到你们日常工作的重点发生变化。
第三是他们彼此界定还是模糊的：比如电销工具你做一个工时统计的功能，你是服务与组织管理的，他不一定是一个具象的增长实验，这三个层级彼此有关联，没有绝对的界限存在。
特别说明一点就是这不是说给一些人不做实验找借口，反正我再怎么做都不会有修改第一层商业模式带来的收益大。
这点容易让很多人偷懒找借口，我认为看清三层逻辑对于业务的影响也是很清晰的。
就是超额的收益如果你是做执行层的你也完不成，说白了改动AB实验并不能带来巨大的增长，能带来增长的是优质视频内容。
但是AB优化是有价值的，只要有收益且这个收益是当前权责范围，你做的收益最大的，且机会成本上最好的，你才是一个合格的增长人，即在当前力所能及的范围做到最好。
这三层逻辑也帮我们指明了实验的方向就是尽量做第一二层或者靠近第一二层的增长实验。但是什么算是靠近第一二层的增长实验，这就引出了我们根据业务理解制作增长飞轮的内容了。
或者我们换一个说法就是增长的引爆点，比如当年Uber就有一张流传的餐巾纸图，更多的司机，就有更短的接单时间，会吸引更多的乘客。

文章插图
以亚马逊的增长飞轮为例，我们不难发现这个飞轮其实都在描述第一层业务逻辑，只有简单的供需两端的一个描述。

文章插图
我们会发现核心是匹配商品和用户，那么我们去做一个搜索的索引优化可能会好过一次优质商品来拉新销售能够给增长带来长期的影响。
这并不是说一次优质商品不重要，而是说短期和长期的一种权衡。可能落到具体的策略上会去做一个优质商品拉新，但是平台不一定一直会有优质商品。做增长实验你要明白你的长期壁垒到底是什么，长期壁垒到底是什么往往是对第一层业务和第二层业务的理解。
3. 具体增长实现在实验什么在理解增长飞轮之后我们可以看看第三层具体实施的实验到底在实验什么。
我们认为三个方面第一是替换成本，替换成本中一部分是降低用户进入交易的成本，降低交易成本，这可能是优化使用流程，初始化流程，提升用户的认知等等，另外一种替换成本是提升用户的迁移成本，比如制定积分，会员，充值等功能，都是提升用户的迁移成本。
第三种我认为修改用户的交易模型，比如发券降价是一种修改交易模型的方式，其次是定价，补贴，赠品，试用，先用后买，自助，团购，促销，打包购买都是修改交易模式的方法。