但这样领先于市场、消费者的创新必须基于最前沿的专业知识，苹果的理念就是让该领域有最丰富专业知识和经验的技术专家掌握决策权。如果等到市场反馈或消费者意识到需求，那么这时候创新就已经落后了，所以这就要求的决策者对技术有极高的直觉和判断力，增大赌注回报的几率。
这也是苹果坚持功能性组织结构很大原因，如果短期利润和成本是判断是否在一个技术领域精进的首要标准，那么苹果就无法把提供最佳产品放在第一位。 除了职能分离，苹果还坚持高级研发主管的奖金是基于公司范围内的绩效，而不是某一特定产品的成本或收入。
这样就能将产品决策和短期财务压力分割开来。财务团队不参与技术团队的产品路线设计，技术团队也不参与定价决策。
一个最典型的例子就是2016年，在iPhone7 Plus中引入具有人像模式的双镜头相机，领导该技术的决策者Paul Hubel和他的团队需要冒着很大风险去证明，相机对用户影响足够大到证明其高昂成本是合理的。最后结果的巨大成功也验证了这种职能分离的组织结构带给苹果的创新动力。
二、培养领导力的三驾马车：专业、细节和合作
Podolny提到苹果的创新模式除了不同于其他公司的组织架构，还有对于人才领导力的培养。
自乔布斯实施事业部制组织架构以来，要求从高级副总裁到下层的各级苹果管理层都具有三个关键的领导特征：深厚的专业知识，使他们能够理解各自职能范围内的所有工作；对功能细节的关注；愿意在决策过程中和其他部门的同事合作交流。
当管理者拥有这些素质后，决策者才能更顺畅更全面地协调各方做出决定。
和上述所提到的一样，苹果不是一家由总经理管理经理的公司，而是由专家领导专家的公司。将专家培训成管理者要比将管理者培养成专家要容易得多。
在1984年的一次采访中，乔布斯提到曾考虑过外聘专业管理人员来管理工作，但效果欠佳，管理专家们知道怎么管理，但却不知道苹果的技术。
而专家变管理者中一个典型例子是Roger Rosner，他曾负责苹果软件应用程序业务，包括Pages、Numbers、Keynote、GarageBand、iMovie等。在2001年加入苹果担任高级工程经理后，Rosner一路升任至iWork应用程序总监、效率应用程序副总裁，并自2013年起担任应用程序副总裁。Rosner凭借从技术实战中获得的专业知识，成为技术管理兼备的人才。
在事业部制组织架构中，专家领导专家也意味着可以在某一领域中组建的人才预备队，让它们在互相学习中创造新的技术。
例如，苹果有一个由Graham Townsend领导、包含600多名相机专家的攻坚小组，解决iPhone、iPad、笔记本和台式等产品线中的摄像头问题。如果苹果按业务划分部门，将这些专家将分散在各个产品线中。这将稀释他们的集体智慧，削弱解决问题，创新产品的能力。

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