中年|霸屏！2020中国跨国公司100大：国企看中国石油，民企看华为( 二 ) |中薪|高薪|

进一步分析还可以看出，若按照“跨国指数”进行排序的话，则又是一番景象。跨国指数按照联合国贸发会规定的计算公式，即通过（海外营业收入/营业收入总额+海外资产/资产总额+海外员工/员工总数）/3×100%计算得出。

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2020年100大的前15名，按跨国指数
放眼望去，跨国指数位居前十五名的几乎是清一色的民营企业，但大多数均是一些综合实力较弱、名不见经传的公司。名列第一的这家“洛阳栾川钼业集团股份有限公司” ，其海外资产尚不到1000亿元、海外营收尚不到600亿元，只是中国石油或华为一个零头。前十五名企业中仅有两家国有企业。其中，中化集团的跨国指数位居国有企业首位。大型国有企业的跨国指数为啥总体偏低？一是国有企业的生产运营主体仍在国内，实施国际化经营的灵活度不够，管理运营体系尚达不到国际化全球化；二是大型国有企业的业务规模往往比较大，业务主体又在国内，跨国指数提升的难度也大；三是国有企业员工数庞大，海外员工数，即便包括当地员工和国际雇员，其在全公司的占比也低，往往很难超过10%甚至5% ，拖累了跨国指数的表现。

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2//中国石油的跨国经营之道
规模实力和业绩指标只是表象，背后支撑因素是什么？中国石油为什么能？华为为什么成功？
作为局中人，清泉对中国石油比较了解。中国石油过去20年之所以稳坐中国企业“走出去”的领头羊，不外乎这几种原因：
有一个相对清晰的国际化战略。记得2008年，伊拉克战后的首轮国际石油合作招标，中国石油联手bp公司成功中标伊拉克最大的油田开发项目——鲁迈拉项目，该项目目前的产量水平一直保持在150万桶/日以上（年产7500万吨）。在事后召开的总结表彰会议上，中国石油主管海外的副总经理、当时的国际业务掌舵人、后来的中国石油总经理及董事长周吉平先生说了这样一段话：“鲁迈拉项目的成功获得是战略的成功，正是因为我们有一个清晰的海外发展战略以及区域/国别发展策略，加之到位的执行力，我们才取得重大胜利” 。确实如此，过去20年，中国石油党组已经形成了“每隔一年讨论和审议海外总体发展战略”的惯例，及时根据内外部环境的变化调整发展战略策略，并辅以人财物、科技和管理变革等方面的支持。时至今日，以伊拉克项目为主的中东油气业务已成为中国石油海外“半壁江山” 。
有一套相对完善的海外项目评价决策与体系。海外项目成功运营的一个关键是，在项目前期评价阶段，项目作业者及其股东能否为项目构建一个正确的经济评价模型。经济评价模型本身的构建相对简单，其背后反映的是作业者对未来油价的预测准确度、对油气田预期储量和未来产量水平的预测到位度、对项目合同条款的理解到位程度、对资源国财税政策掌握程度、对当地经济和金融乃至安全环保情况的了解程度等等，实际上反映的是作业者及其母公司的技术能力和商务能力。