呼唤|华为 “ 呼唤炮火 ” 三段论( 二 ) 华为|任正非|三段论|炮声|呼唤

任正非说，传统战争是机械化集团军作战，现代化战争是“班长的战争”，华为的组织架构就是适应现代化作战方式的转型， “班长”将有更高的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。
2、建立的华为铁三角作战单元
以北非地区部为例，华为借鉴“美军三人小组”模式，在一线形成面向客户的“铁三角”作战单元。“铁三角”的精髓就是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。
所谓铁三角，表现为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作团队，在授权范围内，“铁三角”不需要代表处批准就可以执行。
通过这种模式，华为将公司主要资源用在了找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方先进设备、优质资源保障前线发现目标和机会时能够及时发挥作用，提供高效支持，改变了拥有资源的人指挥战争、拥兵自重的弊端。
总之，华为强调“让听得见炮火的人呼叫炮火”，期待在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，为公司获取最大收益，而不是简单对一线团队进行放权。
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如何落地“听得见炮声”？
“让听得见炮声的人做决策”理解起来并不难，但想要实现这个目标，需要构建一系列科学合理的组织体系来保证实施，至少有四个维度。
1、能真正听到见炮火
公司要增加“能听到炮火”一线团队编制，保证更多的信息和情报来源于市场，来源于客户，保证及时、准确地反馈市场内部的任何变化，而不只是靠组织内部逻辑推演。
2、能听懂炮火的人
公司需要培养出来“能听懂炮火”的人，这些人就是华为所说的少将连长，而不是简单按照领导命令执行的人，他们英勇善战，而且还具备培养并锻炼队员的能力，高效调动资源的能力，与客户的强大的沟通力，敏锐的商业嗅觉等等。
3、有呼叫炮火的权力
公司除了需要培养出来“能听懂炮火”的人，还就要赋予这些人“呼叫炮火”对等的权力，做好对授权数量、类型、大小、使用效率等方面的规划和管理，既不能不放权，也不能全放权。
4、炮火呼之即来
此外，“炮火呼之即来”即来体现了企业的及时响应能力，执行力和资源拉通能力，让赋予的权力发挥出最大作用，为企业带来更大收益。
总之，企业想要构建一个这样的高效用体系，就必须打破固有体系的束缚，优化工作效率，并保证体系能够高效、及时、准确地运行，从而逐步实现公司现有的用人机制的变革，为企业实现发展目标。
是所有企业，所有人都要“听得见炮声”吗？
不一定。
马云说：“让听得见炮声的人做决策，这是任正非讲的。但是，假如大部分的决策真是听着炮声的人做的，那就乱套了，要司令干什么，把司令开除掉算了。全是士兵做决策，这是理想主义。“
马云的意思是说，做决策还是领导者的责任，领导要敢于承担责任，敢于拍板，一个企业全是自下而上搞不好，全是自上而下也搞不好。
作为HR，我们来学习华为“让听得见炮声的人做决策，重点不是学习如何“呼唤炮火”，而是学习如何听得见一线的声音，听得懂客户和老板的心声。
接下来，我们重点谈一谈——HR如何听得到炮声，从三个视角展开，专家、大咖、老板。
【 呼唤|华为 “ 呼唤炮火 ” 三段论】04
HR如何听到炮声——专家视野
尤里奇最新书中提到，HR要听的“炮声”，核心是两个维度：了解商业环境、了解企业内部运营。
1、了解商业环境
展开的话，有四个维度。
（1）了解组织外部环境的变化
可以通过STEPED工具来更好地了解外部环境。

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（2）了解外部客户的期望
HR可以通过以下“灵魂三问”来校正“外部客户的期望”的聚焦点。
谁是我们的目标客户？
HR可以与市场和销售部门一起根据收入、购买模式、渠道、规模和机会来细分客户。
客户最看重我们什么？
HR可以与市场和销售人员进行市场调研，并收集客户有价值的数据。帮助定义目标客户的价值主张（价格、速度、服务、质量、创新或价值）。
组织如何与客户建立可持续性的客户关系？
HR要审查HR管理实践以便更好地以客户为中心，包括招聘与面试标准绩效指标，以及组织决策等。
（3）了解组织中各个部门是如何赚钱的。
尤里奇说，当你努力了解了顾客是谁，以及他们为什么购买你的产品或服务时，你就已经大致了解了你的组织是如何赚钱的。