华为女会计，8年，绕着地球飞行40万公里，足迹遍布5大洲( 三 ) 华为创始人任正非先生曾不止

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一个周末月结，我在财务办公室办公，交付同事突然打电话给我，告诉我有重要事情，我以为是工作上出了重大问题，一口气从9楼跑到15楼，走进办公室竟然发现眼前有一大包零食，还有一束美丽的鲜花，惊讶极了。他们一起陪着我加班，还主动提出要学习了解结账流程，我心里美滋滋的，获得认可的感觉真好！
曾经相隔万里，沟通不顺畅，发生过很多争执，如今，通过面对面的沟通，大家冰释前嫌，理清了收入业务流程，帮助PMO自主管理，财务后端无用功减少，避免将所有的业务集中在月底处理，分散在月中。
那一年，我对工作达到最痴迷的状态，当数字匹配上业务动因，越研究越有趣，周末常常一个人在办公室里加班乐此不疲，废寝忘食，完全沉浸在这种幸福感之中。收入确认问题最终迎刃而解，而我还被当地CFO送了个“女汉子”的称号。
为“闯关”烧死
的脑细胞
除了参与后端财务流程，我们更希望参与到售前环节，因为80%的问题可以在售前财经设计环节规避。
2016年, 我接到了一个帮助售前项目设计新商业模式的任务，以往的工作岗位做到最前线的是概算，而现在要面向客户，在最早期参与商业模式设计，这还是真正意义上第一次，呼唤我来支持的是A系统部的网络销售解决方案部,客户在一个子网进行固网现代化改造投资金额巨大，系统部上下都对此非常重视。
项目投资大周期长，但土建服务占比高，并不一定高利润，因此确定盈利模式、算清楚投资回报率极为重要。客户是一个财务型有着长远眼光的公司，下如此大的决心建设网络，意味着前一两年看不到收益。我从财报中读出了客户“势在必得”的决心，以及通过商业模式创新实现借鸡下蛋和轻资产运作的希望。而国际会计准则租赁核算方案的变更，让轻资产运作模式变得更困难。怎么办？
我和项目组骨干讨论投资测算，与系统部财经共同解读财报，分析了客户表面财务痛点及产生的深层原因，不停地挖掘冰山下的另外八分之七。作为机关派来的财经专家，项目组对我寄予厚望，可一个星期过去了, 我还没有想出很好的商业模式。难道我在这儿啥都派不上用场？不行，我一定要找到。我很焦虑，客户要求给答复的时间越来越紧迫，一定要快。
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客户既想做项目又不愿授予预算，意味着缺钱，缺钱公司内需找销资。但项目组却说这不是融资项目，因为客户不想借款。得知这个消息，我有点沮丧，燃烧的希望再次被浇灭。每天眉头紧锁，苦巴着一张脸。
有一天，我在公司食堂吃饭遇到一位老同事，学金融专业的，我向他讲述了自己的苦恼，他提到了共享的概念，我隐约看到了希望。我打算找销资的同事问个究竟，于是花了整整一个下午，酝酿发了一封长长的邮件讲述了项目背景、进展及前景，附上了重要文档，生怕他们不理解。第二天，收到回复了，他们提供了四个资产出表的模式：其中三个模式都不匹配，但看到第四个“网络共享，桥接资源”时，我一下就兴奋了：就是它！这就是说两个以上的运营商共同使用一个基础网络，对运营商而言，大大降低了基础网络投资成本，而桥接第三方资源，就是找第三方来承接重资产，可以实现华为和客户的资产出表。接下来，我把所有能找的商业模式和融资有关材料搜了个底朝天，如获珍宝似的读起来。读通了，找系统部财经一起讨论，立马动手画起模式图来。
然而，这个方案还必须获得地区部财经、子网财经的认可。我召开第一次会议就遇到了挫折，同事们不太看好这个方案，认为操作难度大，要求客户高度配合，建议仍用传统方案。我在想，分析大家不看好，可能在于没有把项目讲清楚，于是专心花了一个星期写了财务版的市场洞察报告，点对点沟通，再加上系统部CFO 画龙点睛的解释，最终方案通过了！我们很快提交了Proposal ，客户非常认可，同意一边采用传统模式建网，一边划区对新商业模式进行实验局，项目取得阶段性的成果。我很激动，要知道这是死了多少脑细胞才换来的小小成果。
售前财经方案设计，是一件很有价值的工作。需要将商业模式讲清楚，获取支持将项目孵化出来，最考验的是思考和沟通能力。同时也是件很有意思的工作，如同闯关游戏，一环扣一环。难度越来越大，过程越刺激紧张，胜利才会那么激动人心。