数据|营销数字化：一把手怎么推动数字化( 二 ) 推动|马云|变革|数字化|营销

先成立一个部门，开始推动数字化转型，没错。但只有融入营销体系的“数字办”才能落地，否则，只能在旁边“煽风点火”，成为一个被动的推动组织。
数字化，不是“数字办”的数字化，而是营销体系的数字化。
一个“数字办”，一块“试验田”。“数字办”与具体营销部门结合，才是推动转型的基本节奏。
怎么试点？先试错，再试对。这也是转型的基本节奏。
试错，是验证逻辑对不对。逻辑不对，重新试错。
【 数据|营销数字化：一把手怎么推动数字化】试对，是验证模式是否可以大面积复制。
试错、试对，可以拿产品试，可以拿区域试。可以拿老产品试，也可以拿新产品试。可以拿新市场试，也可以拿老市场试。
只有开始试错，才能不断迭代、优化。
一把手工程，不一定是一把手亲自抓，更不是一把手亲自做。
一把手弄懂，不等于一把手成为专家，更不必一把手亲上一线。
数字化转型这样的一把手工程，一定要让有决策权、有资源支配权、有能力推动、能够与决策者亲自对话能力的人亲自抓，而且要求“除了做好，没有退路”。
一把手工程，最重要的资源倾斜，就是抓“主将”，决定让谁主抓，没有退路。
“主将”从哪里来？不外乎“内部培养，外部空降”两条路。
内部没有，就从外部聘请，是谓空降。空降是否正常，取决于企业是否习惯空降。有的已成习惯，有的不习惯。
不习惯，就有排异现象。
转型、变革问题，除了理念、利益等影响因素之外，还有一个问题：组织排异现象。
排异是身体对于外来物质的一种排斥反应。一般情况下，人体在器官出现功能衰竭时，通常会需要到器官移植，而器官移植就会产生排斥反应。
排异不仅存在于动物身体，也存在于社会组织。
转型期的排异有两种：一种是对异体人员的排异，比如空降人员；二是对异体机制的排异，比如新制度、新模式。
如果有双重排异，适应难度就更大。排异会有一个适应期，过了排异期，就进入了适应期。
我不排斥空降，而且内部无人时，空降是没有办法的办法。但处理空降的排异反应，应该心中有数。
推动转型，需要智慧。
道理说服少数人，效果征服多数人。
尽可能快速见效，尽可能回避障碍，尽可能少啃硬骨头。
这是数字化布局、开局、拼图与路径。战略目标通过成功的战术积累实现，其中充满智慧。
布局，就要建立整体框架。
开局，就是第一步落地，起手式。
拼图，就是单个数字化模块，最后拼成一个完成的框架。
路径，就是各个模块落地的次序、节奏。
营销数字化有很多模块。有的模块只涉及少数部门、少数人，如数字化研发。这些模块只要有合适的人选，可以率先做。
数字化传播，涉及的部门和人也比较少。经过新媒体的洗礼，市场部转型成功的比较多。但仍然存在着持续转型的问题。比如，原来讲的新媒体传播，只是外部新媒体。现在要做BC一体化，内部平台也是媒体，那么，怎么打造内容生态，形成用户黏性？很快将是营销数字化面临的重要问题。
分销的数字化，这是BC一体化的关键。不仅涉及销售部，还涉及经销商、零售商，甚至有的企业还涉及KOC，问题比较复杂。同时也涉及组织改造，如前台、中台、后台。
从转型复杂程度讲，凡是需要众多人员配合的，转型难度都比较大。纯粹的技术落地，相对比较容易。
BC一体化两大模块中，一物一码主要通过技术手段实现用户在线，相对比较容易。云店等于再造新的线上渠道，打通三度空间，落实难度比较大。
数字化开局，起手式，第一步从哪里着手。
我有三个标准：1、从困难度不大的地方入手；2、有能够快速出效果的地方入手；3、从对人员的依赖度低的地方入手。
渠道数字化有三大模块：2B的Saas系统，BC一体化的一物一码和云店。
Saas系统普及最早，但效果很差。有的企业坚持了5年，仍然放弃了。从纯粹的2B着手，没有增量来源，但Saas系统却把业务员管理起来了，自然容易“群起抵制“。所以，我不主张先从2B入手。
一物一码和云店，先从哪个入手好？如果有存量，我建议从一物一码开始，借助一物一码触达C端，然后针对C端制订销售政策，盘活C端。不过，目前的一物一码，只是普发红包、优惠券等，没有充分利用。
如果是新企业、新品牌、新产品，我建议从云店入手。云店入手的难度相对较大，周期相对较长，但与Saas相对，仍然容易点。