这一切的背后一方面是银行的责任所在 ， 另外一方面也是金融科技的使命所在 。
CSDN：受到移动支付的冲击 ， 很多商业银行开始和金融科技公司进行合作 ， 长沙银行在合作当中更注重什么 ， 取得了怎样的成果？
李兴双：对于我行选择的金融科技合作伙伴更看重什么 ， 我行朱玉国董事长认为 ， 在当前汹涌的竞争格局和金融科技浪潮下 ， 必须要清醒认识到“核心技术和管理能力是买不来的” ， 掌握“核心科技”、构筑核心能力必须坚持“以我为主” 。同时 ， 我们也要保持开放心态 ， 要善用外力 ， 借船出海 。在充分自主和风险可控前提下 ， 积极引进新技术、新模式和合作伙伴 。
当前银行业加大开放力度是大势所趋 ， 对外开放深度、内部改革强度和跨界合作力度都前所未有 。截止到目前为止 ， 一方面我们跟华为、阿里云、腾讯云、平安壹账通、文思海辉等头部企业达成了战略合作 ， 并且已有很多项目陆续落地 ， 比如我们和阿里云合作打造超级App ， 计划形成平台式开发的创新氛围 ， 让产品回归业务 ， 让代理回归专业 ， 让真正听见炮火的团队有自主的创造空间 。另一方面我们也在探索与金融科技公司合作的新模式 ， 构建金融科技生态 ， 与金融科技企业共同成长 ， 实现金融科技成果的先行先试和快速应用 ， 全面提升我行在数字化应用领域的技术和业务优势 。
人才队伍建设
CSDN：目前长沙银行也在不断引进人才 ， 进行人才优化 ， 我们看到去年新招的科技人员占比将近 2/3 ，您希望组建成一支怎样的金融科技团队？
李兴双：在金融科技人才队伍建设上 ， 我行在持续加大投入 ， 2019年全年新招聘人员中 ， 科技人员占比超过74% ， 同比增幅超过36% 。2020-2022年我行计划金融科技人才队伍将在目前数量的基础上再翻一番 。在数字化转型的大背景下 ， 我希望组建一个能够快速、自适应业务、技术变化的金融科技团队 ， 具体包含以下几个方面 。
首先 ，在组织架构方面 ， 打造部落和职能中心的纵、横结合的结构 。部落面向业务条线以小队的方式组建 ， 目标是快速响应业务、市场的变化；职能中心以业务、技术专业化为出发点 ， 不断深耕我们聚焦银行各业务领域的产品设计能力、系统设计能力、平台设计能力 ， 为部落持续供给技术人员和技术能力 。
其次 ，在金融科技方面 ， 随着金融科技技术持续不断的迭代更新 ， 虽然我们较少直接参与到基础技术研究 ， 但对于新技术和场景的结合 ， 是我们必备的功课 。我们通过建立金融科技实验室、开展与高校合作、在一线城市建立分部等措施 ， 不断强化我们对新技术的前瞻性思考 ， 以研究、试用的方式不断向行内输入 ， 形成有效闭环 。
在人才培养方面 。在加大人才引进的同时 ， 我们更加注重人才的培养和人员结构的调整 。比如以人才画像和能力地图为基础 ， 建立符合我行现状的培训体系 ， 提升金融科技人才队伍的整体能力；其次是人才引进更加注重数据分析、生物识别、文本分析、客户运营、产品运营等方面的专才引入 。
探索组织架构建设 ， 银行走出先进化 IT 治理之路
CSDN：请给我们介绍一下长沙银行在部落制和敏捷研发方面的探索？
李兴双：2019年我行开启了敏捷研发方面的探索 ， 一个是前面提到组织架构层面的部落制建设 ， 其次是DevOps体系的建设 。
在城商行的IT治理方面 ， 都或多或少面临不可回避的困难 ， 以定制化开发为主 ， 自主研发的比例较低；庞大的技术体系 ， 系统关系复杂度高；业务所要的快、好与供给的矛盾始终存在 。在技术、人员基础难以短期改进的情况下 ， 我们深入分析并选择通过部落制的建设 ， 首先解决快的问题 。部落制本质是一个虚拟的市场型组织架构 ， 通过部落的端到端、部落小队的端到端设计 ， 以部落、小队为单元直接面向业务条线、业务产品 ， 小团队敏捷的方式实现业务需求 ， 减少跨团队的摩擦损耗 。在研发小队第一层迭代基础上 ， 选择部分小队与业务融合 ， 通过派驻等方式 ， 实现技术与业务的第二层迭代 ， 解决好的问题 。目前我们全部IT资源1200人划分到6个部落当中 ， 实现全员敏捷 。

稿源：(CSDN)

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标题：数据驱动|传统银行的战略转型之路，长沙银行迈向数据驱动提质年( 三 )