这个以虫命名的经营术把破产公司两年做上市 | 每天听见吴晓波
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正文开始：
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口述/吴晓波（微信公众号：吴晓波频道）
很多年里，我一直把企业的失败作为我学术研究的主题，写过两本《大败局》，里面研究了十几个中国大型企业由盛而衰的失败案例。在这些案例中，
越成功、规模越大的企业在陷入困境时，成功转型的概率就越低。
在日本，常常流行这样一句话：中小企业就像脓包，变大了就会破掉。意思是说，组织越肥大，就越难以掌握企业的实态，越难以弄清楚企业损失浪费的情况，也就无法进行必要的经营改善。
不过，在全球商业史上不乏极端案例，一些杰出的企业家用一种极致且出人意料的方式，让一个大型组织在短期内获得重生。日本最大的航空公司——日航，便是从破产转向重生的案例之一。
1984年，日航在全球拥有最多的波音747，一度风光无限。但2002年以后，日航快速由盛转衰，在2010年甚至落魄到了申请破产的绝境。一旦日航破产，就意味着几万人失业。在紧急而严峻的形势下，日本政府将拯救日航的重任交给了一个人——稻盛和夫。
稻盛和夫是日本二战后经济腾飞期的商业英雄，名气很大。他曾用四十年的时间， 缔造了两家世界500强企业——京瓷集团和日本电信运营商KDDI，因此被人尊为“经营之圣”。
但是这时的稻盛和夫已经78岁高龄，退休13年了。对他而言，接手这么大一个烂摊子，也是对他一生荣誉的巨大挑战。
神奇的是，日航到了稻盛和夫手里，第二年便扭亏为盈，利润创历史新高，而且在短短的两年七个月后又重新上市。那么，他是如何做到让日航高速起死回生的呢？
稻盛和夫坦言，他只用了一个办法——阿米巴经营术。
阿米巴原意指的是一种单细胞的变形虫，最大的特性是能够随着外界环境的变化而变化。在遭遇外界攻击时，多个阿米巴变形虫可以组合成新的个体。在新个体中，每个变形虫各司其职，共同御敌，当分开时，它们又能独立生存、互不依赖。 这种生物凭借极强的适应能力，在地球上生存了几十亿年，生生不息，是地球上最古老、最具生命力和延续性的生物体。
稻盛和夫的阿米巴经营有三个要点：
第一，把日航分割为非常细小的组织。
每一条航线成为一个利润中心，各中心独立负责收入盈利情况。
第二，每个阿米巴需要展示自己的成果。
每条航线要自己计算班次的成本和单价，每天更新数据，从而可以灵活地在乘客较多或较少时选择不同机型的客机。此外，各个航线小组可以在电脑系统中看到其他小组的收支情况，互相对比分析，实现循环改善。
第三，提供迅速、及时的经营信息。
阿米巴领导者需要各种各样的信息，因此管理部门作为一个中枢神经，将各种信息收集整理起来，提供给一线的阿米巴组织。
可见，阿米巴经营方式有两大明显优势。
第一，它改变了企业与员工的雇佣关系，每个小组成为独立的结算单位。
开源节流的钱可变成提成，员工的积极性大大提高，所谓的大公司病也被慢慢消除。
第二，财务数据准确及时。
一旦市场有任何风吹草动，企业组织可以随着外界环境的变化，像变形虫一样不断变形。阿米巴的核心，就是在大型组织中把企业经营的决定权交给一线的员工，从而实现组织的扁平化和决策路径的最短化。
仅仅这样还不够，一个大型组织一旦被打成一盘散沙，这些沙子该如何聚集？答案是凭借集团所提供的强大的信息系统平台。可以说，如果没有互联网和信息革命的最新工具，稻盛和夫的阿米巴战略是无法实现的。
日航的起死回生，给所有正在转型升级的中国企业提供了一个思路。一方面，企业变革的动力一定要由最高层还原到每一个具体的员工，让他们成为企业的拯救者；另一方面， 企业一定要学会运用最新的信息化工具，让组织大而不肥、散而不乱。
今天，这篇文章的话题来自“每天听见吴晓波”本周的音频。
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本周吴老师聊了聊以下几个话题
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