正文开始：

密金融官网：www.zmjinrong.com 公众号:tanko_zhou

版权：来源 工业智能化（ID：robotinfo）整理发布 

2016年12月21日，广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪判处雷士照明（中国）有限公司原董事长吴长江有期徒刑14年。

如果看到这里，你还不知道雷士照明的吴长江，那就先

把

第一章的三起三落的精彩故事看完吧！

目录

第1章-------故事

1.白手起家

2.反目成仇

3.饮鸩止渴

4.局中之局

5.亡羊补牢

6.起死回生

7.引狼入室

8.一败如水

第2章-------原因

1.环境使然

2.个人义气

第3章-------收获

1.融资方式

2.三大失误

3.聪明选择

故  事

1、合伙创业

吴长江、胡永宏、杜刚，均为重庆人，高中同窗。

1984年，三人分别考入西北工业大学、四川大学、华南理工大学。大学毕业之后，吴长江被分配到陕西汉中航空公司、胡永宏则进入了成都彩虹电器集团、杜刚进入惠州德赛电子。

1992年，吴长江辞职南下，进入广州番禺一家港资灯饰企业—雅耀电器。1993年底，吴长江辞职筹划在照明行业创业。当时杜刚是惠州德赛手下一个二级公司的副总，于是让好友吴长江前往惠州创业。1994年，三位德赛的老总、杜刚、吴长江及其大学校友王戎伟，总共凑了十万块钱，成立了惠州明辉电器公司，专做电子变压器的OEM业务。由吴长江和王戎伟做具体工作，其他四个人做股东。1995年把公司卖掉给香港人，每人分了三十多万。吴长江被返聘为总经理并拥有15%的股份。但后来吴长江发现公司的利润转到香港了，大陆这边的公司赚不到钱。几年之后，吴长江离开企业。

1998年，擅长做工厂管理的吴长江决定做照明品牌。

他找到在的成都彩虹电器集团从事小家电行业营销的胡永宏联合创业，惠州德赛的杜刚得知后也执意要加入。吴长江出资45万元、杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明。

从股权结构看，吴长江是占比45%的单一大股东，

而相对两位同学的合计持股，他又是小股东。三位股东进行了明确的分工：胡永宏主管市场营销，吴长江负责工厂管理，杜刚负责调配资金及政府等资源。正是在这种“有控制权、但又被制约”的结构中，三位同窗合力将企业迅速做大，第一年销售额即达3000万元，此后每年以近100%的速度增长。从2002年超过1个亿，2003年超过3个亿，2004年超过5个亿，2005年超过7个亿。

2、反目成仇

随着企业的做大，股东之间的分歧开始孕育，裂痕随即产生。首先，这赚的钱怎么用，几个人的看法就不一样。

吴长江一直想把企业往大了做，赚了钱就要投入，而其他两位股东则希望赚了钱要分红。

吴长江自1992年离开国有企业之后，就一直在市场上摸爬滚打，所以养成了爱冒险、大手笔的职业习惯；而胡永宏与杜刚从大学毕业起直到创立雷士照明之前，都是一直呆在大型国有企业，因而形成了职业上的谨慎保守风格。

一开始几位股东还会坐在一起讨论，后来吴长江开始独自作决断，他把赚来的钱一次一次的用于扩大规模。股东间的矛盾逐渐升温，渐渐的双方都失去了耐心，甚至开始互相挑剔。由此，股东之间的理念分歧开始逐步上升到情绪对立。

此时的吴长江终于开始品尝两位股东的联合牵制了，相对他们二者而言吴长江只是持股45%的小股东。于是董事会的正式决定“每月分红”。而分红之时，由于吴长江的股份较多，因而所分得现金也较其他两位股东多。其他两位股东心理进一步不平衡，要求分红也必须一致。

后来妥协的结果是，吴长江把自己的股份向其他两位股东分别转让5.83%，而代价几乎是无偿的。于是三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡状态，三位股东在企业的工资、分红也完全均等。

2005年，雷士进行销售渠道改革，吴长江打算从全国数百家经销商中，选择规模较大的数十家，并把他们整合成35个运营中心，其角色不再是单纯的销售职能，而是当地的物流、资金和出货平台。

肩负区域内的服务与管理工作，其他规模较小的经销商，则与各省的运营中心接触，不再由雷士直接统一管理。

其他两位股东激烈反对吴长江的改革方案。

因为渠道变革这个导火索，股东之间的分歧上升到了企业分家与否的层面，胡与杜决定召开董事会。几天之后，吴长江开出了退出企业的条件：企业作价2.4亿元，自己从企业拿走8000万，作为交换，自己的企业拥有的股权归其他两位股东所有。胡、杜欣然同意，随即签署协议。

3天之后发生了戏剧性的一幕。

从全国各地赶过来的雷士照明的经销商齐聚惠州雷士总部，强势介入雷士股东分家之事。会议厅现场还拉起了“雷士战略研讨会”的横幅。当着全体经销商、供应商还有公司的中高层干部的面，经过五个多小时的协商，最终两百多名经销商举手表决，全票通过吴长江留下。

（这场经销商的倒戈行动无论是否由吴长江策划，但经销商不想眼看着雷士这块牌子因为股东不和而倒下，进而断了自己的饭碗；更重要的是，吴长江提出的渠道变革方案有利于经销商，特别是每个省份最大的经销商。所以经销商最终站到了吴长江这边。）

吴长江最终决定彻底解决股东纠纷的问题。他向另外两位股东提出退出企业便成了一种“以退为进”的策略，吴长江自信离开了他，另外两个股东是“玩不转”这家企业的。

面对此种局面，胡永宏与杜刚被迫接受各拿8000万离开企业。

3、饮鸩止渴

在兑现了1.6个亿的股东款之后，雷士账上几乎变成“空壳”，接下来的资金问题才是吴长江真正的挑战。

从2005年底到2006年的下半年，他唯一做的事情就是“找钱”。

2006年，吴长江向柳传志求助，柳传志打算通过旗下的“联想投资”向雷士入股，但是考虑到联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火。经柳传志介绍，一位与联想控股有合作的低调广东女富豪叶志如借了200万美元给雷士，借款期限为半年。

就在此时，亚盛投资的总裁毛区健丽揽起了协助吴长江融资的活，她带着自己的团队开始对雷士提供全方位的金融服务。为了显示诚意，先期向雷士提供了2000万元的借款，以帮助雷士进行资金周转。

2006年6月，吴长江迟迟未能等到联想是否投资的确切信息，而另一方面，他的企业缺钱已经火烧眉毛了，没有大资金进来企业必定资金链断裂。毛区健丽找到了三个愿意出资的投资人：“涌金系”掌门人魏东的妻子陈金霞、优势资本总裁吴克忠、个人投资者姜丽萍，他们三人合计出资400万美元，加上自有资金494万美元，再加上应收取的融资顾问费折算成100万美元，合计994万美元入股雷士。

通常而言，企业的第一轮融资，投资方给出的估值一般是8-10倍市盈率，依据雷士2005年净利润700万美元，推算估值应该为5600-7000万。毛区健丽所入股的994万美元，要求占比为30%，估值只有4.7倍。

毛区健丽认定了吴长江不得不接受这样的估值，因此只卖到了正常价格的一半左右。

（这里先不具体分析毛区健丽的操作）

2006年8月，毛区健丽的牵线软银赛富正式决定投资软银赛富投入的2200万美元到富士，占雷士股权比例35.71%。据此可以推算，软银赛富入股雷士的市盈率估值约为8.8倍。先前经柳传志所介绍叶志如对雷士的200万美元借款，也转变成3.21%股份市盈率大约为8.9倍。

这半年下来，雷士总共募得资金折合人民币约2.6亿元，除去支付股东杜刚、胡永宏的1.6亿元，还有余款补充运营资金。解决了创业股东问题以及资金问题之后，雷士从此走上了稳健的扩张道路。

2年后的2008年8月，雷士照明采用现金+股票的方式收购世通投资有限公司（其旗下的三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯专事节能灯灯管及相关产品的制造），现金部分须支付4900余万美元。为了完成此次收购，雷士照明不得不再次寻求私募融资。在该次融资中，高盛与软银赛富联合向雷士照明投入4656万美元，其中高盛出资3656万美元、软银赛富出资1000万美元。

此次融资收购之后，吴长江的持股因稀释而失去了第一大股东地位，最终持股29.33%；而赛富持股比例超越吴长江达到30.73%，成为第一大股东。

（有没有感到有点危险？）

2010年5月20日，雷士照明登陆港交所成功IPO，发行6.94亿股新股（占发行后总股本的23.85%），发行价2.1港元/股，募资14.57亿港元。

4、局中之局

2011年7月21日，雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东，以4.42港元/股（较当日收盘价溢价11.9%）的价格，共同向施耐德转让2.88亿股股票。

施耐德耗资12.75亿港元，股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。与此同时，施耐德与雷士照明签订了为期十年的“销售网络战略合作协议”。

在吴长江的设想中，与施耐德达成战略合作关系，非常有利于原本就是靠商业照明起家的雷士在大型商业照明工程领域的项目推进。因为施耐德作为电气领域的全球500强企业，其楼宇以及住宅电力解决方案是五大核心业务之一，施耐德每接一个电气工程项目，雷士照明就可以配套上相应的照明解决方案，这种协同效应非常明显。

而施耐德最为中意的便是雷士的3000家销售网络门店，因为施耐德在中国并没有自建零售渠道，雷士照明现成的渠道正好可以拿来“为我所用”。

施耐德入股雷士照明，背后的推手及撮合者，就是身为雷士第一大股东的软银赛富的合伙人阎焱。

站在投资人的角度，引进施耐德似乎拥有非常正当的理由，介绍各种资源给企业并且实现资源整合，原本就是VC/PE投资人给企业提供的增值服务之一。可谁也没有意识到，这种看似光鲜的“美满姻缘”，对于吴长江而言却可能是一个资本“局中局”。

当财务投资人股东引荐大鳄型的产业投资人进入企业时，其中暗含的含义已经相当清晰了。

从雷士照明的股权结构来看，创始人吴长江早已失去第一大股东地位，而软银赛富在雷士上市以前就俨然已是相对控股的第一大股东。而失去第一大股东地位的吴长江，并未意识到自己面临局势的危险性。

在此之前，吴长江接受媒体采访时曾说过一段话：

?

“很多人都这样问我：你的股权稀释了，你怎么控制这个公司？他们担心公司会失控，我说我从来不担心这一点。因为投资机构投资雷士是希望在雷士身上赚钱，希望雷士给他们带来更大的回报。

我是一个做事的人，包括高盛、软银赛富在内的投资者非常喜欢我，对我评价很高，他们很难找到我这样一个有这么好的心态，这么尽心尽职，这么不辞辛苦做事的人。他们非常认同我，非要我来做雷士不可。”

?

吴长江非但不担心自己的控制权旁落，反而在上市以后还大幅减持股票，直到转让部分股权给施耐德之后，吴长江的持股比例下降到了17.15%的最低点。而赛富则还拥有18.48%的持股比例。而反观软银赛富及高盛两位投资人，直到施耐德入股之前，两家的持股数量（6.81亿股、2.08亿股）依然跟二者在雷士上市初期的持股量并无二致。换句话说，赛富及高盛在雷士上市以后从来就没有套现一股股票。

这背后有两点令人难以理解的地方：

其一，按照香港的上市规则，VC/PE投资人在企业上市后6个月即可自由套现，而且雷士照明上市满6个月后（2010年11月20日）其股价一直在4港元以上的高位徘徊，此时已经较2.1港元的IPO价格翻了一倍，如果那时软银赛富陆续套现退出的话，将可获得超过10倍的回报。

面对如此诱人的回报诱惑，为什么软银赛富与高盛硬是一股都不卖呢？

其二，软银赛富最早是2006年向雷士照明投资入股，截至2011年已经长达5年时间，按照一般VC基金6-10年的存续期规则，到期就必须将基金清盘结算并将收益分配给VC基金的出资人。

因而，到了第5年投资人是非常迫切急于套现退出的，况且软银赛富投向雷士照明的该支基金未必是刚一募集就投给了雷士，因而5年之后就更加急迫套现了。如此急迫之下，在二级市场大规模套现本身就不是短时能完成，为什么软银赛富与高盛就是一股都不卖呢？

因此从这种不合常理的现象来推测，不排除施耐德与软银赛富及高盛有某种程度“合谋”的嫌疑。也许赛富及高盛吃了定心丸，事先知悉有人会高位接盘，不用担心自己套现退出不易，只要施耐德达到了控制雷士照明的目的，软银赛富就能顺利高位套现退场。因此2011年7月施耐德以溢价11.9%的4.42港元/股高价，从软银赛富、高盛等股东手中受让了2.88亿股（占比9.22%）的股权。

遗憾的是，当施耐德入股雷士照明时，吴长江非但没有应有的警惕，竟然还跟随软银赛富及高盛出让了3.09%的股权给施耐德，可谓引狼入室而浑然不知。

▲中为吴长江，右为阎焱

果不其然，2012年5月25日，吴长江被毫无征兆地“因个人原因”而辞去了雷士照明一切职务，而接替他出任董事长的则是软银赛富的阎焱，接替他出任CEO的则是来自于施耐德并在施耐德工作了16年的张开鹏。

而据雷士内部人士透露，张开鹏与阎焱是南京航空航天大学的校友。

5、亡羊补牢

在施耐德入股不久后，吴长江才意识到他对企业控制权的岌岌可危。2011年9月，施耐德中国区总裁朱海提名其下属李新宇出任雷士照明副总裁，分管商业照明工程及项目审批，而这正是雷士照明非常核心的业务部门之一。

吴长江终于开始意识到，施耐德最终的目的可能不仅仅是“投资”而已。

于是，吴长江开始在二级市场持续增持股份，以图重新夺回控股权。根据香港交易所披露的信息，吴长江通过两种杠杆的方式，用少量的资金增持更多的股票。

第一种：吴长江与汇丰银行于2011年8月31日签订一份“看涨股权衍生品交易合约”。

这是一份类似“对赌”的合约，根据合约，吴长江未来6-12个月最多可购买5000万股股票，行使价格为3.7港元/股，如果未来股价高于3.7港元/股（合约签订时的股价为3.52港元/股），则差价部分由汇丰支付；如果未来股价低于3.7港元/股，吴长江也必须支付3.7港元/股购买，差价由汇丰获得（当然吴届时可以放弃行权）。仅签署这纸协议，吴长江就须向汇丰支付3000余万港元。

吴长江认为自己企业股价被低估，因而认定未来股价会高于3.7港元，进而可以从对手方汇丰银行赢得价差收益。此外，这种看涨股票衍生品协议还有一个客观效果便是，对赌的5000万股股票“标的”，暂时是计入认购方账户的，这就可以让吴长江还未行权购买，账户里就能暂时增加5000万股股票。也就是说，吴长江先花3000余万港币就能预先获得5000万股股票，按当时市值计算，杠杆系数达到5倍。

第二种：通过孖展（即向券商贷款买股票）的方式直接在二级市场增持股票。

按照香港股市孖展的通常模式，一般只需交30%的保证金即可进行股票买卖操作，剩余70%的资金由券商垫付。比如，价格为10港元的股票，只需按3港元单价交纳保证金，杠杆倍数超过3倍。如果股价下跌超过30%（即缴纳的保证金完全亏掉），则券商会将客户孖展账户中持有的股票强行斩仓，以收回贷款。

通过孖展的模式，吴长江自2011年9月起累计增持了近5000万股股票。之所以采取杠杆化增持，吴长江曾解释：“我很想趁低增持，但增持要花很多钱，如果增持5000 万股，当时就要花近两个亿。”通过这种杠杆式增持，到2012年5月15日时，吴长江的持股提升了2个百分点，比例超过19%，高于软银赛富的18.48%，重新夺回第一大股东位置。

但吴长江这种增持是无济于事的，他依然是弱于第一大股东。

从持股比例来说，他依然改变不了格局，这点在董事会结构上反映得非常清晰：仅有吴长江、穆宇(雷士照明副总裁)两位代表创业股东，软银赛富的阎焱、林和平在董事会也占据两席，高盛的许明茵占据一席，施耐德的朱海占据一席。软银赛富、高盛、施耐德可视作一致行动人，创业者与投资人双方在董事会的力量对比是2:4。董事会一旦被投资人控制，就意味着企业的控制权落在了投资人手上。

在这种悬殊力量对比背景之下，创始人吴长江最终出局也就没什么意外了。更为关键的是，吴长江空出来的CEO职位，是由施耐德的张开鹏替补上，这就更加强化了施耐德在雷士照明的控制权，以及进一步控制雷士照明的企图。

随着2012年5月25日吴长江“辞职”的公告一发布，雷士的股价当日暴跌30%，最低下探至1.46港元/股，全天成交量高达总股份数的15%。由于股价暴跌导致吴长江缴纳给券商的孖展保证金亏损殆尽，情急之下券商将吴长江孖展账户持有的4826万股股票，分别以1.707港元/股及1.789港元/股的价格强行斩仓，该天吴长江被强制抛出的股票占了全天成交量的近20%。

此时，吴长江还能第二次“回马枪”么？这似乎是一个非常有悬念的问题。

6、起死回生

以资本游戏规则的逻辑，吴长江有没有可能是主动辞去一切职务，进而再次上演一出“以退为进”、“欲擒故纵”的大戏？

前文提及，吴长江一直在二级市场做持续的增持，但如果不进行巨量的增持乃至达到绝对控股地位，有限的增持则是没有意义的。但如果大规模增持的话，一旦触及30%的持股比例，则会触发全面邀约收购（意味着吴长江必须具备足够的资金实力将100%的股权买下来），显然也是行不通的。

那么吴长江在二级市场持续增持的目的究竟是什么呢？一种可能的解释便是，借助一定量的增持，重新获得第一大股东的地位（只要高于软银赛富的18.48%即可），并以第一大股东的身份改组董事会，增加自己的利益代言人进入董事会，进而改变自己在董事会的弱势格局。

在当时双方处于“暗战”的情景下，吴长江与施耐德等资本方都是相互在暗中观察对方的动向的，吴长江欲强化控制权的行为，资本方当然会有所警觉，于是意图抢先通过董事会程序罢免吴长江。

面对董事会的罢免，吴长江是对抗呢？还是干脆顺势主动辞职呢？显然，抗拒是没有作用的，只要经过董事会的法定程序投票表决，吴长江也必定出局。

吴长江离开企业之后，施耐德正在试图填补吴所留下的权力真空。2012年6月1日，雷士照明在惠州召开高管会议，董事长阎焱缺席，但是施耐德中国区总裁朱海以及雷士照明新任CEO张开鹏则同时出席并主持会议。看上去，雷士照明已经尽在施耐德的掌控中了。

据说当天会议中还宣布了一项人事任命，由施耐德亚太区灯控事业部总监李瑞，接替雷士照明副总裁杨文彪（吴长江的核心助手之一），出任战略业务系统、海外销售系统首席运营。

紧随其后，雷士照明又召集部分雷士经销商开会，施耐德的朱海、张开鹏又是双双出席，以求安抚经销商实现平稳过度。

离开董事会之后的吴长江没有坐以待毙，手头还有多张牌可以打：

1）创始人出局必定引发股价的暴跌，无论施耐德还是软银赛富，都会陷入被动的局面。

软银赛富手中还持有大量的雷士股票，直接市值缩水，其后续再想卖给施耐德，即使溢价也不可能太高了，而施耐德肯定想低价收了赛富等投资人的股权，但价格太低软银赛富及高盛也不一定愿意出手。只要软银赛富与施耐德之间的股权交易陷入僵局，则延缓了施耐德进一步控制雷士照明的时间。

2）股价大幅下降，吴长江恰好可以以更低的成本在二级市场增持股票，重新夺回自己的大股东地位，然后再寻找机会改组董事会。

此前吴长江以4.42港元/股的价格转让了9600余万股股票给施耐德，套现4.27亿港元，而今股价仅在1.5港元位置，这笔资金可以增持2.51亿股，如果以孖展的方式增持，则可以增持更多。辞职之后的吴长江依然在增持雷士的股票，6月11日至18日，吴长江分6次合计增持了1767.5万股股票。

3）虽然当前吴长江从董事会出局了，但他以第一大股东的身份，依然有利益代言人穆宇在董事会里面，吴长江依然可以对企业发挥影响。

而且，吴长江作为企业的灵魂人物，其原班高管包括员工，都是心向吴长江的。

4）渠道经销商只认吴长江，而不认其他人。

当年吴长江分家之时，正是依靠经销商的鼎力支持，吴长江杀了个“回马枪”重返企业的。而且雷士旗下的3000家连锁销售终端，与雷士上市公司并没有股权关系，仅仅是一般的销售代理关系。吴长江出局以后，渠道商完全可以不听命于上市公司，但施耐德并没有足够的把握控制好这个销售渠道。

这次内讧桥段与2005年分家的剧情相似，吴长江再次动用了同样的“杀手锏”。

2012年7月13日，罢工正式开始。此次罢工愈演愈烈，直至8月10日，雷士核心供应商停止向雷士供货。这期间，雷士董事会对吴长江是否回归的审议一直没有结果。

雷士“断货”后，雷士内部多名高管离职，董事会依旧不同意吴长江回归，但是“施耐德系”两名高管已经辞职，算是对经销商的妥协。8月20日，吴长江现身重庆动员供应商恢复供货，部分供应商表示会响应吴长江的提议。

这次地震断断续续持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告，该公司创始人、现任CEO吴长江已于6月21日的股东大会上当选执行董事。这意味着，历经一年，吴长江正式重返雷士董事会。

他在经销商的支持下，再度回归，尽管成功扳回一局，但阎焱俨然成为了吴长江心头的刺，已经到了不可不拔的地步。

7、引狼入室

王冬雷就是在这种情况下出现在雷士的。

他麾下的德豪润达以生产西式小家电发迹，2008年的金融危机重创了王冬雷所在的行业，他不得不带领德豪踏上转型LED之路。他一直希望找到一家拥有较强渠道的照明企业。吴长江与王东雷相见恨晚。当时，吴长江对王冬雷提出的要求是，务必帮他赶走阎焱。

至今，吴长江也不知王冬雷用了怎样的方法，说动了施耐德中国区总裁朱海。在2013年4月的股东会上，朱海站到了王冬雷一方，于是阎焱辞任董事长出局，吴长江重新坐稳了雷士的CEO。

只是前门驱狼，后门入虎。耿直的吴长江斗不过阎焱，更斗不过比阎焱还老辣的王冬雷。也许是忌惮两次雷士风波中吴长江的绝地反击，王冬雷设计了一套将自己与吴长江深度绑定的机制。德豪润达买下吴长江持有的雷士照明18.6%的股权，辅以二级市场收购股权的方式，成为雷士第一大股东；同时，德豪润达向吴长江增发股权，让吴长江成为德豪第二大股东。

吴长江深知这种捆绑模式下自己的话语权有限。他与王冬雷另外签署了一份秘密协议，这些协议明着是为了起到制约王冬雷的作用，但更多的是保障他对雷士照明的独立运营管理。吴长江认为，只要雷士的经营权在他手上，就无人能跨过他与弟兄们修建的雷士护城河，但他忘了，今时不同往日，这次，他已不再是雷士的大股东。

2014年5月，德豪润达继续增持，德豪润达王冬雷成为董事长。2014年6月，吴长江被任命为执行董事。

甜蜜期来得快去得也快，平静的外衣下早已暗潮汹涌。2014年 8月8日，雷士照明一纸声明彻底捅破了窗户纸，发布公告称CEO吴长江“下课”，同时下课的，还有其他吴系人员。

这已是吴长江在以其本人为主线的公司高层内斗中第三次遭到驱逐。

8、一败如水

吴王之争与吴阎之争并不二致，依然是对雷士控制权与经销渠道之争。

王冬雷成为雷士第一大股东后，便开始主导雷士与德豪之间的业务整合，包括将雷士核心业务T8支架转移进入德豪润达，该业务每年贡献了公司20%的收入。

王冬雷把自己的德豪润达与雷士照明在财务和业务上都进行了深度整合。他和吴长江都认为是自己拯救了对方，一个提供了资金，一个提供了渠道与现金奶牛。和上一次一样，为了公司经营权，双方又开始暗战，直至最后大打出手。

8月29日雷士照明的临时股东大会上，王冬雷再率众部直指吴长江私相授受、输送利益，指责吴长江在雷士照明董事会不知情的情况下进行违规担保，可能使雷士照明遭受1.73亿元巨额损失，投票罢免吴长江在雷士照明的所有职务。

吴长江三次被迫离开自己一手创建的雷士照明不知去向，两次为以示清白重返。那几个月，吴长江整日呆在酒店茶饭不思，他魔障了似的喃喃自语：

?

“雷士是我一手创办，就像我的孩子，或许在别人看来，没有雷士不过是少了一个挣钱的工具，但对于我而言，没有雷士就意味着什么都没有了。”

?

第三次雷士地震很多场景似曾相识，但有一点却与前两次有很大不同：在吴长江再次被“逼宫”之后的几天里，在其两次“下课”都力挺他回归的经销商们此次选择了沉默，利益趋同下经销商“叛变”了，这成了压倒吴长江的最后一棵稻草。

2014年10月28日下午，雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”，吴长江行踪才逐渐明朗，惠州市公安局随即向外界证实，吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。

在这场争斗中，吴长江终于失去了他的江湖。2016年12月21日，广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪判处雷士照明（中国）有限公司原董事长吴长江有期徒刑14年。随着吴长江的锒铛入狱，雷士的“吴长江时代”彻底落下帷幕。

看到这里相信你已经累了，故事已经结束。

如果你还在思考：这个企业一波三折，最终栽到了资本的手上，创始人走向这样一个从自己一手创办的企业出局的结果，是什么样的原因呢？

那就接着看第二章吧

原 因

1、环境使然

吴长江的遭遇背后是一个非常中国式的问题，似乎中国的民营企业发展到一定规模，要么会碰到天花板，要么会遭遇外资狙击，甚至还有因政策陡变或者第二代不愿接手，半道而终的结局。

据调查，中国民营企业经营10年以上的企业仅有10%，每年新成立的民营企业在15万家左右，同时有10万多家企业关门。但在中国经济保持多年高速增长的大环境下，中国的民营企业机遇不可谓不多，市场不可谓不大，那么民企究竟是不能做大，还是不敢做大？请加微信公众号：工业智能化(robotinfo) 马云都在关注

经济学家郎咸平曾经说过这么一句话：中国民营企业做大做强就等于走向绝望。这句话虽然引发了巨大的争议，但细细揣摩，不无道理。

第一，从宏观大环境来讲。

近年来人口红利逐渐消失，国家相关政策对民营企业缺乏充足支持、金融环境诡谲多变，使得企业不敢放手投资，以及做长远战略规划。

第二，从民企本身来讲。

大多数做实业的企业家是改革开放后或者白手起家、或者合伙办企业、或者买断国有企业转型民企，都是草莽出身，对大型现代企业的管理和运营缺乏足够的经验。

可以说，吴长江身上淋漓尽致地体现了民营企业家传统草莽式管理与现代管理公司治理制度及资本的碰撞和摩擦。

吴长江不喜欢现代企业制度里的董事会，即便是公司上市，他依旧把雷士视为个人企业。2012年前后，雷士照明有意收购加拿大一家照明企业。不久之后，董事会成员发现，这家公司已被吴长江个人名下公司收购，但董事会并不知情；2013年，吴长江绕开董事会，直接解除副总裁杨文彪职务，将其调往深圳运营中心。

吴长江一意孤行，而管理层则往往毫不知情，这也是很多崛起中的民营企业家的弊病，也是很多民营企业家引入资本后，与创始人家族和投资人发生龃龉和矛盾的根源。

中国的民营企业家中，资本方进入就是考验自己对企业操控力的时候，吴长江与资本之间的关系也值得深思。资本市场，杀人不见血，江湖义气怎敌商业规则。资本讲的是产权和利益，增长永远是第一位的追求，创始人虽然重要，其实也只是一个无能为力的个人。

最后一点，随着越来越多的海外巨头瞄准中国市场，这些外来和尚则比资本更加凶猛，他们熟练地蚕食着本有前景的民营企业。民营企业频繁遭遇它们与资本的双重夹击，生存环境恶劣。

在这些错综复杂的环境下，吴长江们生存得并不轻松，也许在不久的以后，还会有更多精疲力竭的民企创始人告别自己一手带大的企业，远离民营经济这坛浑水。

但如果中国的主流市场上，只剩下背靠垄断温床、不思创新的国企大鳄，以及借助资本巧取豪夺的跨国企业，中国经济发展的原动力和创新力何在？这样的结果又真是我们希望看到的吗？

回顾吴长江这一路来跟资本打交道的历程，在这场资本“局中局”的盛宴中，我们看到的是创业者的无奈，以及与资本博弈的稚嫩。

2、个人道义

如果说当年雷士三创业股东迫不得已的分家，导致风险资本介入是无可避免的话，后续的事件发展，则令豪放而缺乏心计的吴长江一再陷入被动局面。最早向吴长江提供融资的毛区健丽，运用精准的心理算计，以超低估值获得大比例股权，第一次就稀释了吴长江高达30%的股权；后续待软银赛富及高盛的大金额陆续进来以后，吴长江的股权再次遭致巨幅稀释，第一大股东地位荡然无存；在自己已经不再拥有企业绝对控制权时，对于软银赛富引荐的产业大鳄背后的企图，吴长江仍然没有丝毫的戒备心理。

对资本毫无防范的心理，终于令吴长江付出惨重代价。

吴长江只知资本的逐利性，却不知资本为了逐利可以放弃任何的“江湖道义”。

当然，我们无法去指责风险资本的某些行为道德与否，毕竟，资本的信仰是“逐利”。资本通过驱逐创始人——控制企业——转卖企业，并借此获得更高的回报，只要这一切程序合法，便是天经地义。

就吴长江本人而言，教训是刻骨铭心的。相较于吴长江应对资本的稚嫩，百度的李彦宏则要老练许多。

李彦宏曾说过一句名言：

?

“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。”

?

李彦宏在百度创业过程中，同样因为多轮融资而导致自己股权在IPO之时仅持股20%，甚至还低于雷士照明IPO之时吴长江的持股比例。但是，李彦宏持有的1股股票所包含的投票权是10票，而其他股东仅仅是1股1票，因而纵然他持股比例仅有20%，但拥有的投票权超过半数，依然牢牢控制着企业。

吴长江本可以按百度的模式设计投票权，以强化自己的控制权，但由于雷士照明选择是香港上市，香港交易所不允许“同股不同权”存在，因而在关键时刻，吴长江无法保全自己对企业的控制。

于创业者而言，融资稀释股份也许在所难免，但对董事会席位的控制绝不能掉以轻心，这是落实控制权的关键中的关键。否则，一旦资本掌控董事会，创始人则变成了任人摆布的工具。君不见土豆网因被资本控制而被卖了，创始人王微也面临黯然离开的结局。

没想到你已经读到了这里。

恭喜你，你不仅收获了一个故事，还思考了原因。

休息一下，你想过有什么其他方式来避免这些错误吗？

要不要坚持看一下融资的正确打开方式？那就开始第三章吧！

教 训

在品牌、渠道、市场取得骄人业绩的同时，由于吴长江在融资方式上的先天不足，导致其三度被逐、败走麦城，不禁令人扼腕叹息。那么，

1、企业究竟有哪些融资方式可供选择？

2、吴长江又在融资方式上犯了哪些错误？

3、雷士照明股权风波是否可以避免？

1、融资方式

按大类来分，企业的融资方式有两类：债权融资和股权融资。直接上图：

在债权融资中，银行贷款、银行短期融资（票据、应收账款、信用证等）可以视为广义的银行贷款，这要求企业具备良好的主体信用或者足够的合格抵押品，才能获得银行贷款。

企业短期融资券和企业债券都要经过中国人民银行乃至财政部、证监会等多部门批准，对一般企业特别是民营企业来说，不是现实的融资渠道。政府贴息贷款、政府间贷款、世界金融组织贷款则有很多限制性条件，也不是一般企业的常规融资途径。

在债权融资中，融资租赁是一种独具特色的融资方式。

融资租赁，以融物的方式实现融资的目的。主要是帮助企业在固定资产投资、生产设备购置、大型设备投入以及某些项目投资方面，提供专项资金。这种融资方式，不仅考察企业的主体信用，更依靠租赁标的物（或者标的项目）本身的资产价值和流动性获得信用增级。而且，经过几十年的发展，中国融资租赁行业已经形成了很多专业化的融资租赁公司，可以为不同行业的企业提供融资租赁服务。

因此，融资租赁对于快速成长的创业型企业，是一种不错的融资方式：既无需其他资产抵押，也不稀释创业者的股权。

对于企业，私募融资不仅仅意味着获取资金，同时，新股东的进入也意味着新合作伙伴的进入。新股东能否成为一个理想的合作伙伴，对企业来说至关重要。

在私募领域，不同类型的投资者对企业的影响是不同的，在中国主要有以下几类投资者：

个人投资者、风险投资机构、产业投资机构和上市公司。

个人投资者，虽然投资的金额不大，一般在几万元到几十万元之间，但在大多数民营企业的初创阶段起了至关重要的资金支持作用，这类投资人有的直接参与企业的日常经营管理，也有的只是作为股东关注企业的重大经营决策。这类投资者往往与企业的创始人有密切的私人关系，随着企业的发展，在获得相应的回报后，一般会淡出对企业的影响。

风险投资机构，是20世纪90年代后期在中国发展最快的投资力量，其涉足的领域主要与高技术相关。他们能为企业提供几千万乃至上亿元的股权融资。风险投资机构追求资本增值的最大化，

他们的最终目的是通过上市、转让或并购的方式，在资本市场退出，特别是通过企业上市退出是他们追求的最理想方式。

上述特点决定了选择风险投资机构对于民营企业的好处在于：

没有控股要求；有强大的资金支持；不参与企业的日常管理；能改善企业的股东背景，有利于企业进行二次融资；可以帮助企业规划未来的再融资及寻找上市渠道。但同时，风险投资机构也有其不利之处，他们主要追逐企业在短期的资本增值，容易与企业的长期发展形成冲突。

产业投资机构，他们的投资目的是希望被投资企业能与自身的主业的融合或互补，形成协同效应。上市公司，他们都会要求控股，以达到合并财务报表的需要。对这样的投资者，创业企业必须十分谨慎，一旦出让控股权，又无法与控股股东理念一致，企业的发展就会面临巨大的危机。

2、三大失误

吴长江在融资的时候出现了三大失误：

失误一，创业融资不当失去控制权

创业之初，吴长江与两个高中同学凑钱合伙，这无可厚非。但是，1998年底创业到2005年分道扬镳，这中间，吴长江其实有很多工作可以做。

一是通过股权激励，让骨干员工持股，从而稀释原始股东股权，可以使得管理层与吴长江的股份之和达到控股地位。这不仅有利于公司经营稳定，而且对其他两个原始股东更有长期利益（如果他们不是以8000万退出雷士，而是等到雷士上市，无疑将获得更大收益）。

二是引入供应商、经销商入股雷士，既可以增资扩股方式扩大股本金，也可以溢价受让另外两个股东的部分比例（（请关注公众号：弘仁投资）从另外两个股东的价值追求来看，溢价受让部分股权完全可能）。这些措施，在2005年矛盾总爆发之前，完全是可行的。

失误二，忽视债权融资轻易丢股权

在1998年创业之后的若干年，不知道雷士照明是完全靠自身滚动发展，还是有一定程度的负债经营。

但根据公开资料来看，雷士照明应该没有很好的利用债权融资促进企业快速发展，否则不可能在两个原始股东抽走1.6亿元之后陷入绝境。

而根据雷士照明的发展情况，是完全能够获得债权融资的。即使作为民营企业难以获得银行贷款，但工业产房、工业生产线完全可以通过融资租赁方式实现融资。这样，雷士公司将拥有更充沛的现金流，不至于因为现金流高度紧张而轻易以股权融资方式获得资金应对紧急情况。

失误三，病急乱投医导致引狼入室

在2005年股东纠纷之后，雷士照明陷入现金流枯竭的绝境。在等待联想投资的期间，一位融资中介先是组织一部分资金低价入股雷士，随后引入软银赛富入股雷士，帮助雷士度过了资金难关。

2012年，当吴长江与软银赛富阎焱发生纠纷时，吴长江借助于德豪润达的支持而重回雷士，则完全是引狼入室了。吴长江出资7.6亿人民币，出让雷士照明近12%的股权，换成德豪润达9.3%的股权，并回归雷士照明任CEO。而王冬雷则出资不到12亿人民币，成为雷士照明第一大股东。

软银赛富毕竟还是风险投资机构，关心投资收益而不在乎企业控制权，如果吴长江尊重资本游戏规则，和软银赛富还可能相安无事。而德豪润达作为LED同行，则势必不甘心只是做一个财务投资者。

事实证明，2014年8月，在吴长江与德豪润达反目时，吴长江已经没有什么话语权了。股权的丧失，从法律意义上失去了公司控制权；而同行的加入，则从经营管理上失去了公司控制权。在第三次被逐时，大部分经销商选择了支持德豪润达，吴长江已经回天无力了。

如果吴长江平时对资本市场多几分留心，多储备一些资源，也许就不会如此窘迫了。或者咬牙坚持等到联想的战略投资，后果也许就完全不一样了。

3、聪明选择

谈到创业企业融资，吴鹰的UT斯达康是一个经典案例。

当UT斯达康营业收入才1000多万美元的时候，孙正义出资3000万美元，占股30%。后来，UT斯达康上市成功，孙正义和UT斯达康管理团队都获得了丰厚回报，实现了双赢。

但千里马常有，伯乐不常有。不是每一个投资者都有孙正义的眼光和胸襟，也不是每一个创业者都有吴鹰的幸运和福报。

对于一个普通的创业企业，在融资方面要注意哪些问题呢？

收获一、创业初期，股权一定要集中

合作创业，未必是合伙创业。

真正把创业团队整合在一起的，不仅仅是股权，更多的是企业发展愿景以及创业领头人的胸襟。企业没有发展愿景，股权又有什么价值？创业领头人有分享精神，创业成功不也能够分享企业价值吗？

创业初期的股权分散，很容易因为发展战略的分歧导致内耗。

而且，创业初期股权分散，也不利于在引进风险投资时的快速决策。这方面有创业企业尝到了股权分散的苦头，就是因为股权分散导致决策缓慢，错过了融资的黄金时期，最后功亏一篑。

但股权集中，不等于利益集中。

创业领头人一定要有胸襟和分享精神，与创业团队分享成功果实。机制设计上可以设置分红权以及股权激励，让创业团队获得一部分利润分红，并且约定在企业上市时无偿转让一部分股权。其实，没有上市的股权，并没有多少实际价值。所以，创业领头人一定要把握好“股权集中，利益分享”这个原则。

收获二、多用债权融资，慎用股权融资

债权融资虽然有资金成本，但是不稀释股权，还可以发挥财务杠杆作用，提高权益资本的回报率。

股权融资虽然没有资金成本，但是稀释股权，甚至可能导致创业者失去企业控制权。因此，创业企业一定要多用债权融资，慎用股权融资。

但是，创业企业没有足够良好的资产负债表，也没有足够的合格抵押品，因此很难获得传统的债权融资——银行贷款。

这时候，另一种债权融资方式——融资租赁，就可以发挥作用了。

由于融资租赁不仅关注主体信用，更关注租赁标的物本身的资产价值和流动性，这就为一些创业企业提供了一条可行的债权融资通道。与此同时，融资租赁期限一般较长（3~5年），也比银行贷款更具优势，可以避免资金使用上的期限错配。

收获三、股权融资一定要慎重选择合作对象

1）慎用股权融资，不代表不用股权融资。

股权融资还是创业企业一个非常重要的融资方式。但是股权融资一定要慎重选择合作对象。

2）骨干员工是股权融资的第一合作对象。

这有两方面含义，一是骨干员工需要股权机制的激励和约束，二是内部员工不会像产业投资者一样可能干涉经营管理。

但是，选择骨干员工进行股权融资，一是要坚持自愿原则，否则就失去了激励作用，二是要有恰当的方式，避免后期在引进私募融资时造成程序障碍。

3）适时选择风险投资机构，慎重选择产业投资机构。

选择风险投资机构的目的是为了公司上市或者引入战略资源，如果只是引入资金，则得不偿失。因此，创业初期如果能够引入知名风险投资机构一定比例的股权融资，对创业企业具有品牌价值。在公司上市阶段，引入具备丰富资源和品牌影响力的风险投资机构，对顺利上市和公司估值都有积极作用。

4）选择产业投资机构，最好选择多元化的产业投资机构，这样能够保持创业企业的经营独立性。

如果是专业化的产业投资机构，则肯定将面临企业整合的局面，创业企业失去经营独立性只是时间问题。吴长江选择德豪润达这个LED行业的投资者，注定了今日的结局。

【版权声明：本平台致力于寻找金融行业至关重要的文章，以提高全民金融意识，促进金融交流，如涉及文章版权问题，请及时联系我们，我们会及时删除或附上稿费。联系方式：13751745460 微信号：zmjinrong】

正版图书，低至六折！点击“阅读原文”，进入”密融书社“

• 家里有这3个属相，今年走鸿运，一家人跟着享福
• 母亲病重，儿子四处借钱，十家只有一家愿意借，没借的人全傻了眼
• 大年初一，送你5个字！字字千金！
• 一家三口先后查出肝癌，医生说:过年这种食物千万别吃!
• 实拍全国各地年夜饭，浓浓的年味儿，最后一家年夜饭太丰盛了！
• 羽球大咖、著名主持人给您拜年啦，界内祝大家狗年继续旺。
• 【新春贺词】李培学：三迪时空要成为一家什么样的企业
• 澳洲著名私校惊现“死亡名单”，警方迅速包围学校，美国枪击案再
• 一家五口自驾游轮胎五个螺丝四个松 民警及时拦下
• 扔下父母在老婆家乡买新房结婚，新婚不久她一家7口竟全住到我家