【实操】生鲜全时段经营首先要解决这些问题.. 生鲜全时段经营。"

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编者 | 零售哥

本文来源 | 超市周刊

导读：生鲜全时段经营已经成为越来越多超市企业经营生鲜的基本要求，也就是说，在一天的不同时间段，生鲜商品不仅要保持陈列丰满，还要根据不同消费群体的特点来调整商品陈列，而不是传统的生鲜经营理念。

全时段经营的现实障碍

1、经营理念障碍。

一是部分超市并未意识到全天候经营的需求。

理所当然地认为生鲜只有早市，对早市的价格、品质及人力保障非常重视，不重视下午及晚上的情况，这是对客群需求变化理解的不足。

上班族在下午及夜市形成一定的购买替代，顾客购买的多渠道化使顾客购物行为不再集中，超市需要转向更有质量的下午及夜市客户需求，但事实上这一块的经营理念是不足的。

二是全天候经营措施难找支点。

门店的经营团队会想借助做特价提升早市，通过增加特价品种、特价幅度使早市人气爆棚，这一块有一定空间。

因此，门店的现场经理多数喜欢早市人多热闹，那样代表多种心理满足，忙累了这一阵子，从上到下的心境是可以歇一歇了，晚市靠食品及非食品了。

由于多种原因，下午晚市的激发确实有些困难，走寻常路也就自然不过了。

2、损耗控制障碍。

早市过后，对下午晚市的量及由此造成的损耗如何控制，涉及到超市系统的考核导向。不同的系统有不同的考核，但即使差异再大的企业，求全思想也是每个管理人员的心魔。

考核销售也考核毛利，考核销售不考核毛利，不考核销售考核毛利，亦或在采购和营运之间分成，这是考核对生鲜经营的影响。

要做全天候经营，下午、晚市的损耗不好控制，可能需要损耗很久才能形成顾客全天到店的习惯。

3、营运能力障碍。

营运能力的问题事实是一个永续的问题，在全天候经营方面体现更多的是商品品质控制、鲜品养存、即时作价、出清管理、尾货处理、渠道建设等方面，并需要由此进行精准的数据管控，变价了不冲击定价系统，随时性不影响毛利核算，控得住时点，算得出损耗，这些要求并不是所有的生鲜管理系统能实现的。

4、行政后勤障碍。

营运能力的实现需要后勤保障，冷冻冷藏空间得足，保存保养苏生器具及技术要够，盛装加工器具得方便，这些细节，很多只有干活的人才有体会，但许多超市缺少这样的条件。

我们看到不少超市的生鲜工作动线很长，给排水系统不合理，无障碍搬运基本没有，这些必然对经营效率和效益产生不利影响。

5、配送及采购障碍。

这应该是最后的障碍，如果前四个方面做得好，生鲜的全天候经营也不一定需要二次配送。但更多超市的问题在于采购量形成的价格及品项支持系统不足，缺乏基地货源的配送保障，核心是生鲜渠道能力的问题。

提升生鲜全时段经营的措施

如能在50%的时段内提升30%的销售，门店整体生鲜销售将最低增长15%，这只是理论数据，要实现全时段经营，就要破除障碍。

1、超市总部或店长的营运管理体系设计。

1）制定时段陈列标准。现场陈列及陈列商品品质是一切工作的展示平台，必须确保生鲜全品类参与，标准应当是员工能理解和接受的，需要阶段性进行修订。

2）确定全时段经营的目标，先从时段客数、时段销售额提升上明确任务。

3）注重全时段的宣导，要向顾客传达下午及夜市生鲜的概念，配套推动多期大型促销，让顾客养成习惯。

4）制定损耗消化政策。全时段经营期间，要从业绩导向转变为现场导向，关注时点的陈列标准执行，关注时点销售客流提升；损耗可以由总部承担；要分清楚核算与考核的差异，只要这一过程透明，应给门店以支持，消除门店对损耗处理及控制的担忧，放胆做销售。

5）检讨薪酬及员工激励政策。全时段经营情况下，员工的工作量、工作时长及强度都会增加，企业应当反思或优化生鲜员工激励体系，确保员工愿意跟企业打拼。

6）制定总部对门店的支持计划。包括优质货品支持、价格支持、排班管理支持、损耗控制技术支持、定价技术支持等，建议总部生鲜采购建立专职项目小组，专职协调相关问题。

7）明确采购期间工作要求，配套采购激励，确保在供应端支持到位。

8）切实解决后勤问题。

2、超市后勤保障能力改善。

研究门店各品类现实的储存、加工及整理需求，对门店的出样、仓储及搬运工具进行研究和改进投入。这是实打实花钱的项目，企业应当有投入的魄力，也需要进行投资测算。

对实在无法改进的门店，只能考虑其他配送方面的支持。大致来说，后勤保障的改进包括：

1）冷冻冷藏仓库，增加或有效整理利用空间；

2）增加盛装器具；

3）改进实现无障碍搬运，对工作动线中的坡度、门槛等进行改造；

4）可行的情况下依照经营位置调整加工间设置，保障工作动线最短；

5）考虑借助专业公司，对养殖、加工等技术进行提升。

3、打造采购持续支持能力。

全天候经营最重要的在于采购及门店的一体化参与，在以往操作常规手段的基础上，针对全天候经营，拉高了对采购持续支持能力的要求：

1）对鲜品市场整合提出要求；

2）对基地建设规模、数量及质量提出要求；

3）对远距离采购在品项、品质提出要求；

4）对采配分离及采配管控提出要求；

5）对技术加工研发、培训及现场管理支持提出要求；

6）对营运流程管理提出要求。

这些是生鲜提升的关键领域，也将影响着全天候经营实现的成败。

4、督导执行体系。

就全天候经营，组织单独的督导体系，直到顾客习惯了超市下午及晚市的生鲜经营为止。所谓督导体系：

1）标准是简单易知的：

生鲜全天候经营，应当清晰规定门店时段陈列要求、采购满足门店订货品项品质要求、夜市一系列出清要求、现场管理鲜度管理要求等。

2）明确的责任人：

考核应当是可以打板子的，在营采协助的情况下，零售业最大的问题是找不到责任人，谁都负责，到最后是没人负责。

3）明确检查的形式和机制。

重奖重罚，员工层要管理的是工作行为，主管层要管理的是标准效果，督导层要管理的督导动作，高层要落实的是持续的业务关注和真正的执行体系推动。

判别事项成功的标志，在于企业全时段经营的目标，第一阶段，不妨从品类渗透率开始。这一目标，需要与企业商圈渗透率结合，以家庭户数为代表，原则上可以认为各时段代表了不同家庭类型。

如蔬菜，对于区域内3万家庭，核心圈若占60%即1.8万户家庭，目前购买率我们简单认为仅有2600户，未来计划提升至4000户，可据此设计系统的全时段目标，而不是凭空设定的。

另一种方式是针对夜市购物关联度分析，可以通过夜市顾客的精细分析，管理生鲜应该有的客数目标。具体来说，我们以蔬菜为主轴，早市购买蔬菜的顾客，购买肉的关联度为90%，购买水产的关联度为80%。

按这一逻辑，如果夜市要提升200单蔬菜，同时应当提升180单肉品、160单水产，如不准确，可给予一定修正。这些分析有赖于信息系统的支持，对前台营运来说，要先从简要目标开始。

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