他打败全球最大奢侈品集团，只拿59万年薪本文来自华商韬略

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他打败全球最大奢侈品集团，只拿59万年薪。茅台|年薪|酒厂|袁仁国---

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编者按：贵州茅台市值超万亿，超越LVMH，成为全球市值最大奢侈品集团。

2018年1月15日盘中，贵州茅台市值超万亿，超越LVMH，成为全球市值最大奢侈品集团。

上市17年，募资不过22亿的它，已累计分红高达436亿，被投资人但斌誉为“送钱菩萨”。但执掌茅台的袁仁国不但没有茅台的股权，2016年，才拿了59万的年薪。

1956年10月1日，袁仁国在离茅台镇不远的茅坝镇出生。1975年，茅台酒厂招工，因为父亲与茅台集团党委副书记邹开良是故旧，袁仁国得以进入茅台酒厂。

当时，茅台酒虽然早已享誉天下，但酒厂偏远闭塞、设备破旧，已连续亏损10多年。袁仁国从最底层的制酒工干起，每天仅起糟、运糟、酒醅入窖，就要付出5000公斤的劳动量，夏天则常常在40多度的高温中挥汗如雨。

“做茅台酒，千万马虎不得。”

老师傅对袁仁国反复叮嘱，则是他回忆这段工作时，印象最深刻的事。

另一件印象深刻的事是，每年，总有一批酒要特别监制，酿造过程更是禁止窥见。袁仁国实在好奇，就忍不住询问老书记邹开良，为什么这样？眼见四下无人，老书记才郑重地告诉他：

“那是给毛主席、周总理和中央领导喝的酒。”

从此，茅台酒在袁仁国心中奠定了不可动摇的神圣地位。

即便这份工作让人倍感荣耀，但时代大潮汹涌，不是谁都能抵御诱惑。

1985年，市场经济悄然兴起，赤水河边冒出上百家小酒厂，茅台的工人和酒师成为被挖角的重点对象。彼时，袁仁国簇挤在漏雨的破毡房里，一手数着寒心的死工资，一边看着工友们出厂狠赚外快。人心浮动时，很多人认为待在茅台人生无望，他却选择了坚守。

多年后，领导打算提拔袁仁国到遵义珍酒厂当一把手，与茅台酒厂平级，他却再度选择了放弃：“我生在茅台，我爱茅台，我无法离开茅台。”

1989年，顶着“国酒”光环的茅台厂，竟然由于作坊式生产，没通过“国家一级企业”参评，让所有人大跌眼镜。厂领导倍感无奈，年轻气盛的袁仁国却不信邪，他主动向邹开良书记请缨：要上北京“讨公道”，誓死拿下“一级”称号。

到北京，袁仁国千方百计找到了国务院工业办的司长，直陈下情。他听到别人说茅台“作坊式生产”，就按捺不住激动：“日本、欧洲的技术多先进，茅台却谁也仿不了。这说明，茅台的标准比国际标准更高，世界上只有一家茅台。”接着，袁仁国又讲了一堆茅台饮誉世界的故事。这番壮怀激情，成功打动领导，也为茅台争取到一次宝贵机会。

很快，袁仁国返回茅台，参照国际标准，革新技术、管理等流程，组织起全厂大改造。半年后，轻工部考核专家进厂考察；1991年，“国家一级企业”的牌子，明晃晃地挂上了茅台酒厂大门。

这件事，袁仁国干得漂亮。领导们看中他不达目的不罢休的劲，决定让他轮岗历练。于是，他从供销科员、党委秘书，干到车间主任、厂长助理……最终，一代国酒大师、茅台酒厂厂长季克良也认定：这个年轻人“敢想敢干，有闯劲儿”，让他当个副厂长。

上任不久，茅台和袁仁国就迎来了史无前例的大挑战。

1997年，东南亚金融危机席卷全球；1998年，山西假酒案震惊全国，数十人死亡、上百人中毒的惨状，让白酒行业惨遇“灾年”。原本车水马龙的茅台酒厂，突然门可罗雀，陷入不知所措的境地。

当年，茅台酒厂只管生产，销售则靠“计划调拨+批条子”，酒出厂后直接卖给贵州省内30多家糖酒公司。可这会儿，糖酒公司遭遇资金危机，自顾不暇。

1998年7月，茅台酒厂年初定下的2000吨销售任务，只完成了700吨。

乌云罩顶，季克良当机立断，任命袁仁国担当销售总经理，希望他能力挽狂澜。

5个月内要完成全年三分之二的销量，袁仁国重任在肩，祭出三招：

第一招，在厂内招募了17个敢打敢拼的年轻人，直奔销售第一线。对着这帮摸爬滚打的兄弟，他硬着心肠发狠话：多苦多累、流血流汗不要讲，两个月完成任务。

第二招，摆上家宴，请来糖酒公司领导，干了这杯“患难酒”，希望他们能在这条最大的销售渠道上多想办法，帮茅台渡过难关。

第三招，带着茅台走出去，在全国各地举办白酒研讨会、订货会、名家诗会等促销活动。为吸引眼球，他把茅台压箱底的30年、50年、80年陈酿拿出来，迅速引发市场轰动。

三招之外，袁仁国还借坡下驴，利用危机给厂里聚集起来的经营意识，搞起成本控制、人事待岗，要求干部能上能下、工人能进能出。

一套组合拳打下来，茅台的销售眼见着好转。工人们越发佩服起袁仁国的能力和魄力，私下议论：有这样的头，茅台有指望。

1998年年底，茅台的销售、利税都创出历史新高。

同年，茅台完成股份制改造，年届花甲的“茅台集团”董事长季克良无比欣慰，将“股份公司”董事长的重担交与袁仁国。

茅台的新时代，也由此开启。

打完短期的翻身仗之后，袁仁国开始以长远的眼光，审视和规划茅台的未来。

1998年，茅台年产量5000吨，销售额8亿，市场占有率仅0.01%。最经典的53度飞天茅台，单价200元，比五粮液还便宜几十块。知名酒企大多数已在资本市场高歌猛进。茅台却依然“久居深山”，先被汾酒、五粮液轮番“吊打”，后有水井坊、国窖1573等“新贵”崛起。虽有“国酒”之名，却在经营和效益上乏善可陈。

在缺衣少穿没酒喝的年代，“聪明”的酒厂都忙着扩产降价、做系列酒、搞多元化，乃至资本运作钱生钱。可季克良、袁仁国，都是典型的“笨人”。整个90年代，悲催的茅台只有“飞天茅台”一个主打。

既然不“聪明”，那就把“笨功夫”做到底。

1995年，精研茅台数十年的季克良，总结提炼出“十大工艺”，使得茅台酒在量产中，得以保证酱香质量的持久稳定。

2001年，贵州茅台在上交所成功上市，募资22亿。多少人劝袁仁国搞多元化赚快钱，他却认准了茅台的主业，干了两件大事，把资金全投到了茅台酒的扩大再生产。

一是耗费2亿，在赤水河边修建供水工程，确保茅台扩产也不缺水；二是大规模征集农地，推广米红粱有机种植，保证原料的最高品质。

这些努力并不显山露水，茅台却得以保持每年1000多吨的稳步增长。

2003年，茅台赫然实现了年产万吨的大突破。

著名投行瑞士第一波士顿认定，这是茅台最具划时代意义的大事件：这家中国顶级白酒企业已彻底打开了成长空间，它的未来不可限量。

对外人来说，茅台既是传奇，又是谜团。

2007年，贵州茅台在牛市中突破每股200元，开始在“国酒”荣耀之外，把持A股“股王”头衔。但盛名之下，争议也是不断。

有人则诟病其财务低效、现金闲置，也有人认为茅台完全是沾了“国酒”的光，“一个这么瞎管理的企业，成长性还这么强!”潜台词是，茅台是躺着挣钱。

茅台的品牌固然价值无限，但说茅台瞎管理，却不够客观。白酒“老字号”多了去了，一蹶不振乃至销声匿迹的并不鲜见，即使是“国酒”，茅台也曾经是不行的，比如经营业绩大大落后于五粮液。事实上，茅台的管理并不瞎，包括品牌，也是管理出来的业绩。

而这其中，很多都是在袁仁国时代有了根本性的改变。

茅台酒厂的年功制和终生雇佣制，长期牢不可破，并给企业活力带来很消极的影响。袁仁国一直对此不满，2000年，他借助茅台改制，冒着被千夫所指的风险砸了师徒们的“铁饭碗”，把干部变成了一年一聘的“临时工”，让员工拿上了绩效工资。

在“亲情弥漫”的茅台，这种做法一度引发轩然大波，但这场本该在90年代完成的变革，还是由袁仁国扛了过来。

人的问题一解决，袁仁国开始在茅台更强力地推进超大规模的质量管理。

袁仁国进厂不久的80年代，茅台即响应国家号召，引入“全面质量管理”。袁仁国时期，他则将质量管理推向新高，并且始终把茅台的经营管理核心锁定在质量之上。大大小小的会上，袁仁国始终念叨也都是“确保质量、坚守工艺、传承工匠精神”这档子事。

当基酒从2000年的5000吨暴增到2017年的4.28万吨，坚守繁复传统的工艺可谓不易，确保十几年高品质如一更是难上之难。茅台如何做到呢？

袁仁国的做法是：进行全面的数字化改造。

在基酒生产环节，茅台通过移动互联网技术，实现了对水分、淀粉、糖、酸、微生物环境等数据的快速采集、统计、查询和分析，不但让大规模生产的基酒质量得以确保，甚至还实现了基酒分级。

在勾兑贮藏环节，茅台全面应用物联网技术，对数十万坛存酒实现动态数字化管理，从而确保了勾兑质量。

而ERP系统上线，则让茅台实现整体性信息化跨越：生产流程、质量控制、营销采购、财务资本等都实现了高效协同。连高粱、小麦等原料采购，茅台都通过数字化平台进行三级检验、全面溯源，建立起供应商评价机制、诚信档案，打造出“原料绿色供应链”。

如此大费周章，袁仁国还嫌不够，又把《细节决定成败》的作者汪中求请来，专门“挑刺”，推动精细化管理。

而在汪中求眼中，狠抓质量的茅台依然毛病多多：以行政力量整顿车辆停放，说明对5S现场管理法的理解欠缺；不合格酒品中70%的因素源自包装，表明对供应商管理不够；营销人员基本功薄弱、拒绝沟通，表明“品牌自豪”正向“品牌自负”转化……一连串毛病挑完，汪中求直言“茅台管理的薄弱让我想不到”，与现代企业的要求差距甚大。

对此，袁仁国几乎是全盘虚心接受，并年复一年地强调、学习、细化、落实：“一个企业要做大做强做久，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等精细化管理，来指导、促进企业的发展。”

品质并不意味着品牌，茅台今天的品牌地位无人争锋，很大程度上，也是管理出来的。

袁仁国管品牌，首先是管价格。

本世纪初，五粮液在酒价上独占鳌头，甚至连国窖、水井坊、酒鬼酒都贵过茅台。袁仁国上任后，采取一系列措施，让茅台的价格走向高端，捍卫了茅台的“价值”。

“八项规定”“三公”消费的严格，让白酒业陷入低迷期间，茅台的零售价格曾近乎“腰斩”，还一度出现了零售价（780元）跌破出厂价（819元）的奇景。

倔强的袁仁国死扛着也要“保价”：“经销商必须力挺茅台价格，谁低就取缔谁!”于是，降价、窜货的经销商被严惩；在价格混乱的区域，大区经理挨个被处分。

2016年，袁仁国又推出“顺价控量”的策略，严控供应，甚至不惜牺牲旺季销量，也要让市场重估茅台的价值。

袁仁国对茅台品牌管理的另一大策略则是，一方面不断强化“国酒”的地位，一方面不断让茅台融入时尚与现代基因，让品牌在保持高端的同时更与人情感亲近。

近几年，袁仁国可谓是四处呼朋唤友、强力为茅台“吸粉”。

2016年8月，袁仁国找到马云，一边签大数据《战略合作备忘录》，一边卖给阿里巴巴2000斤茅台酒。马云在签约仪式上现舀现喝，连呼“好酒”。

2017年，反腐大热剧《人民的名义》中7次吃饭、4喝茅台，将“人民的茅台”演绎得淋漓尽致。袁仁国则多次表示：反腐拯救了茅台。茅台酒从来不是、更不想成为“腐败酒”。

而横扫57亿票房的《战狼2》，更是将茅台与民族情怀演绎到极致。

吴京“对瓶吹茅台”的桥段，很多人误以为是广告植入，实际上却是吴京义务帮国产品牌做宣传。但袁仁国最终还是借此再做了一次茅台的情感和价值观大广告，虽然他的初衷不是为了广告。

知悉事情的第一时间，袁仁国便与党委书记一起以集团名义向吴京发了感谢函，盛赞吴京对民族品牌的支持，同时还组织员工包场观影，表达对《战狼2》的谢意。无数网民因此大赞茅台懂得感恩，为茅台在年轻人群体赢得大大的加分。

在处理同行关系上，茅台更是体现出国酒的风范，一路为品牌和口碑加分。

2017年，另一大酱香酒企业郎酒以“两大酱香白酒之一”，提出要对标茅台，重磅打造“青花郎”。同在赤水河最黄金地带的郎酒，与茅台相隔不过40来公里，同为酱香酒鼻祖，也都是酱香酒的国家标准起草和定义者。

虽然，郎酒与茅台关系一直很好，而且始终强调茅台是老大哥，对标是致敬，是学习，是要一起做大酱香酒，但依然有好事者认为这是郎酒挑战茅台，等着看茅台如何打压郎酒的戏码。

但茅台对郎酒却是一副真诚欢迎的姿态。

2017年春节期间，茅台党委书记李保芳亲自带队访问了郎酒，称茅台和郎酒是酱酒阵营最重要的两家企业，也是家喻户晓的品牌。“大家是最近的邻居，也应该是最好的朋友……这个领域不应该以诋毁或者拉下限的方式竞争。”

即便“青花郎”以“两大酱香白酒之一”刷爆眼球，而且在市场上一路走好，茅台也是欢迎欢迎，还与郎酒一起组队到东北宣传和推广。

业内外因此评价，茅台大气，有胸怀，这是它成功的缘由之一。

有种说法是，肯德基从来不骂麦当劳，麦当劳也从不说肯德基，反而“哥俩好”一起成为世界500强。奔驰从来不诋毁宝马，宝马也不呛声奔驰，但也双双成为世界一流名车。诋毁同行而维护自己，到最后损失的其实还是自己，一家优秀的企业，一定会尊重有品质、有格局的对手。因为，品质决定品牌，格局决定结局。

反观不少行业，无论是行业霸主，还是行业新秀，相互诋毁、拆台、呛声几乎是家常便饭。茅台对青花郎的这种大哥风度，以及青花郎对茅台的尊重和托举、对酱香酒的宣扬，不但没有让自己跌份，反而各自赢得了加分，这也值得业界深思。

这种大胸怀和大格局，也体现在袁仁国个人身上。

10年前，他就对股东诚挚表示：“你们都是老板，我们是为你们打工的，我们会好好工作，为你们打好工、服好务，祝你们都发大财!”

正因如此，袁仁国为茅台制定的新目标，是将茅台卖遍全世界，并在2020年实现销售额突破千亿。对比2017年茅台600亿的总营收，这相当于三年内再造一个新茅台。

（编辑：冉一方）