正文开始：

大约20年前，我在一堂MBA课上开展头脑风暴讨论，进展十分缓慢。我们讨论的是令许多组织都头疼的难题：如何在男性主导的环境里，建立一种两性平等的文化。虽然是学生关心的话题，但看得出来，他们觉得自己提出的想法很无聊。经过一番讨论，课堂气氛变得十分沉闷。我看看时间，决定给讨论重新起个头。

“大家听着，今天就不要想着找答案了，”我说，“

想一想，关于这个问题本身，我们还能提出什么新的问题。这堂课剩下的时间，我们看看能提出多少问题。

”学生依言开始提问，我用粉笔迅速把问题写下来，并且引导尝试回答问题的人重新提问。令人吃惊的是，教室气氛迅速活跃起来。讨论时间结束时，大家还在兴奋地说着几个刚刚想到的质疑之前基本预设的问题，比如“能否协助民间在这方面的努力，不要自上而下地推行规定？”“先不要急于寻求其他地方的成功经验，组织内部已经实现了平等的团队对我们有什么启示？”我们意外地找到了许多可能的办法，可供讨论的话题突然增加了。

在头脑风暴中思考问题本身，而非答案，在这种具体的方法之下是一种更为广阔的认知：新的问题能够启发新的观点，有时甚至能改变局面。

例如在心理学界，1998年以前，几乎所有受过良好训练的心理学家都致力于攻克心理障碍及缺陷产生的根源，认为去除所有消极因素就会迎来健康。之后，马丁·塞利格曼（Martin Seligman）担任美国心理学协会（American Psychological Association，简称APA）主席，提出了问题：健康是不是由一些可以识别、评估和培养的积极因素构成的？这个问题催生了积极心理学运动。

关注问题而非答案的头脑风暴，更有利于克服之前的认知偏见，进入尚未涉足的新领域。

学术领域已有这方面研究，如社会心理学家亚当·加林斯基（Adam Galinsky）研究了过渡时期“重述”的力量。不过，多数人不会自然而然地停留在问题模式，因为我们从小就习惯了寻找答案。

这套方法本质上是从几种有价值的新角度重述问题。这样有助于形成更具创意的思维习惯，并在寻求突破时带来控制感：不必空等灵感降临，可以做些实际的事情。

以下将具体介绍这套方法及其原理。无论是身在团队当中，还是独自一人，如果陷入了困境，抑或要寻求新的可能性，都可以运用我的方法。如果可以在组织中推广，它会催生一种强有力的合作求真、解决问题的文化。我将这套方法命名为“问题爆炸”（question burst），包含以下三个步骤：

第一步

确定背景。

首先，选择一个你深切关注的难题。也许你为某项挫折苦恼，抑或模糊地察觉到不错的机会。如何确定这里能否出现突破性的问题？用Intuit董事长兼CEO布拉德·史密斯（Brad Smith）的话说，

如果“它让你心跳加速”，那就可能适合提问。

你会全力关注这个问题，并且想让其他人一起思考。

请一些人帮助你从全新的角度看待问题。

虽然你自己也能做到这一点，但让别人参与，会让你接触更广泛的知识，保持建设性思维。内德·哈洛韦尔（Ned Hallowell）在《工作中的被迫分心》 （Driven to Distraction at Work，在作者研究如何高效保持注意力数十年的基础上成书）中表明，焦虑“侵蚀孤独的人”。

让别人参与问题爆炸，你会由于暴露问题而暴露自己的脆弱，但也会获得他人的同理心。

设计思维让我们知道，同理心有助于催生创意。而且在这种情况下，你邀请他人参与的方式没有威胁性。

最好请两到三个对问题本身没有直接经验，且认知风格或世界观与你截然不同的人一起思考。

他们的思维没有惯性束缚，也不受沉没成本影响，所以能提出令你意想不到的问题。

因为不受束缚，他们更有可能提出“不能提”的问题，指出“房间里的大象”。

在传统的注重寻找答案的头脑风暴讨论中，个人往往比团队表现更好，其原因是社会惰化（social loafing，依赖他人的贡献）和社交焦虑（social anxiety，担心自己的想法遭到评判）等团队现象会阻碍个人的思考，掩盖内向者的声音。但我们设计的

问题爆炸法，促使人们摆脱平时的社交习惯，从而改变许多缺乏建设性的现象。

一方面，问题爆炸法开创了安全的空间，让每个人、包括较内向的人也能发表不同的观点。因为问题爆炸并不要求参与者当即明确表达观点，人们通常能够更自如地发言。另一方面，只关注问题的做法，也让人们寻求答案的本能反应暂时中止，拓宽了进一步探索问题的空间。

第二步

头脑风暴，发散问题。

定好时间，在四分钟内一起围绕问题发问，越多越好。

按照头脑风暴的一般规则，不要提出任何反对意见，大家的提问越惊人、越有争议就越好。

我与大企业一起工作时常常发现，要求高层领导者在围绕问题展开的头脑风暴中，不去回答问题，哪怕只是短短四分钟，也格外困难。例如在某制造业公司，有人提出关于供应链的问题，领导者忍不住开始插嘴，展示他的知识。这种冲动可以理解，而且不止高管会这样。在存在上下等级的组织里，领导者无法回答问题，被认为是一种令人难堪的失败。问题，特别是违反常理的问题，让许多人觉得不舒服，急忙给出回应，争取时间缓和这种不舒服的感觉。可是

假如我们在某个问题上受到阻碍，以这种方式回答就只是浪费时间而已。

毕竟我们之所以聚在一起集思广益，正是由于自己立即能想到的答案无法解决问题。

这一步重视的是数量。

要求团队在规定时间内尽量多提问（至少要得到15个新问题），要确保大家提出的问题简洁新鲜。把所有问题一字不差地记录下来，完整保留团队成员表述的信息，并且让他们确认你的记录准确无误。否则，你会在无意间删减一些自己未能立刻理解或不希望听到的疑问。

记录过程中，把你自己的疑问也加进去。这个过程一般会揭示你长期以来看待问题的惯性思维。

四分钟和15个问题，这些具体的数字有什么玄机吗？没有。

不过，时间限制可以帮助参与者遵守“只提问题”的规则。让参与者明白，要在有限的时间内达到目标，不要浪费时间思考答案。另外，人们更愿意在没有限定条件和预设的情况下提问，这样也更容易做到不对自己提出的古怪问题做任何解释。还有研究显示，适度的压力可以提升创意发挥。

第三步

确定一项任务并着手行动。

自行钻研上一步记录下来的问题，寻找这些问题带来的新思路。你有约80%的概率能找到至少一个问题可以有效重述自己面临的难题，并提供新的解决思路。

挑选几个让你感兴趣、与你处事方式截然不同乃至让你有些不舒服的问题，然后以它们为中心，分别扩展出相关或后续问题。

实行这一步的经典方法是丰田创始人丰田佐吉的“五问法”（five whys），以及斯坦福大学的迈克尔·雷（Michael Ray）在《成功是道选择题》（The Highest Goal）中提出的类似方法。

想一想，你选定的问题为何重要或有意义，再问自己，刚才给出的原因为何有意义，或为何是症结所在

，依此类推。这样一来，你可以更好地理解某个问题之所以重要的原因，以及在解决问题时面对的阻碍，进而坚定处理问题的决心，提升解决问题的能力，并进一步拓宽潜在解决方案的范围。

最后，选定至少一个你发现的新思路进行下去，“探索本质”

——这个词来自美国航空航天局（NASA）工程师亚当·赛尔兹纳（Adam Steltzner）对自己在喷气推进实验室（Jet Propulsion Laboratory）工作经历的描述。在这个实验室，有一群“适度疯狂”的人做成了把漫游车发射到火星这一类的事情。总之，不要考虑怎么做更简单、更舒服，要带着创新的视角，关注“要做的事”和解决问题需要的条件。制定近期行动方案：在接下来的三周里，你个人会采取什么实际行动，寻找受到新问题启发的潜在解决方案？

如何形成习惯？

我通常建议对某个论题开展至少三轮的问题爆炸。

虽然一轮也很有价值，但多次进行可以让你更深入地思考。某全球软件公司里一个开发团队的领导者重复了几轮问题爆炸，发现自己最初对某个问题的理解“浮于表面”。她告诉我，在不断的追问中，自己“发现了更有意义的难关要去攻克”。

许多公司领导者明白持续创新的迫切性，努力鼓励提问，然而员工已经养成了不发问的习惯，尖锐的问题更是不会说出口。必须让人们改掉这种习惯。我在麻省理工学院的同事罗伯特·兰格（Robert Langer）擅长医疗技术方面的创新，被称为“医学爱迪生”，他一直致力于让自己的学生和博士后改正不提问题的习惯。前不久的采访中，他说：“

当学生的时候，别人根据你回答问题的水平来评判你。有人提出问题，如果你能回答得很好，就能拿到好成绩。可是在生活中，别人用来评判你的是你提出的问题好不好。

”他提供指导的时候，明确地让人们注意这项十分重要的转变，因为他知道，“如果提问得当，这些人将会成为优秀的教授、创业者，总之是伟大的人。”

组织可借助多种方式提升提问能力。我在实际工作中发现，一些人所处的环境鼓励有创造性的争论，这部分人发问的水平有所提升。比如亚马逊、ASOS、IDEO、巴塔哥尼亚（Patagonia）、皮克斯、特斯拉和Zappos等公司，员工经常聚在走廊、餐厅乃至会议室，互相提出刁钻的问题，借以解决难题。

如果组织文化令员工感到可以安心探索问题本质，无论结果好坏，员工提问的水平都会提升。

麻省理工学院的埃德·沙因（Ed Schein）表示，要打造这样的组织文化，领导者必须表现出谦逊、弱势和信赖，必须赋权他人，公平处事。无法满足这些条件的环境不利于产生发散性的好问题。

最后一点，必须做好后续跟进。

只发问而没有进一步的行动是没有用的。

必须继续探索问题开启的新方法，寻找有价值的答案。领导者尤其要注意这一点。所有人都希望领导者给出指示，说明现状在何时、何地、如何以及为何应当改变。领导者必须挤出时间，协助收集和处理更新、更好的信息。领导者尽全力提供支持和引导，会让其他员工感到管理层在努力开创一个重视提问的未来。

哈尔·格雷格森（Hal Gregersen） | 文  

哈尔·格雷格森是麻省理工学院领导力中心(MIT LeadershipCenter)执行主任、麻省理工学院斯隆管理学院领导力 及创新高级讲师，著有《问题即答案》(Questions Are the Answer，HarperCollins出版社即将出版)，与他人合著《创新者 基因》(The Innovator’s DNA，哈佛商业评论出版社2011年出 版)。他是4-24 Project创始人。

蒋荟蓉 | 译  王晨 | 校  钮键军 | 编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年3月刊《头脑风暴升级》。

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