一个故事告诉你：为什么只有傻子才会一直打价格战

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正文开始：

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老师，您好！

我是一个小老板，在几个城市经营家居店，现有5家分店。其中一家有些麻烦。

这家店在街上，临路面，一直生意还好。但是去年旁边的商场里也有人开了一家，产品和我们家的很像。

其实我们这个行业的产品都很像，

因为大家都不怎么做设计，都是互相抄

。如果我投入很多钱设计弄一个新床品，其他店就能抄出一个差不多的。

所以为了拉客人，只能比着降价，两家店离得又不远，顾客只要一比就知道谁家比较划算。所以到后来就是打价格战，你降100我降150，你降150我降200，

降到最后大家都很难受

，利润也没了，赔本赚吆喝。

其实我并不怕打，因为我后面还有4家店有利润，而他家老板刚起步，只有一家。我想知道现在这种局面我该怎么办最好，是不是用价格战先把他挤走？还是有什么别的办法。

求老师指点一下。之前总是听别人说什么“把品牌做起来，避免同质化”这样的空话，希望老师能给一些干货。谢谢！

From假装的小老板

假装的小老板，您好：

问题大概了解。但是由于描述篇幅有限，我对你的行业和产品并不了解，不太可能给出负责的方案。但有两个公式和一个故事，可以给你做一些参考和借鉴。

第一个公式

顾客感知价值，就是

消费者能感知到的那部分价值，而不是产品的真正价值

。

比如你的一款床品用了很厉害的骨架，床板用了上等的木料。但是，消费者并不知情，他们没有感知到这部分价值，他们只是觉得床垫太薄了，躺着不舒服，那么这个产品的顾客感知价值就不高——尽管你产品的真正价值可能并不低。

如果我们想赢得目标客户，并在他们那里获得好评，就得提升顾客感知价值。

那么怎么提升这个顾客感知价值呢？

第二个公式

顾客感知价值=总利益-总成本

总利益=产品利益+服务利益+健康利益+形象利益+……

总成本=货币成本+时间成本+精力成本+认同成本+……

如图，在产品同质化的市场（

产品利益相等

）

我们可以通过增加

服务利益、健康利益和形象利益

来赢得顾客；

也可以通过降低

货币成本

（你们打价格战就是在这个地方）

降低

时间成本、精力成本、认同成本

等来让客户满意。

增加总体利益，减少总体成本

比如你可以

在店面服务和售后服务上做些改进，让顾客觉得即便产品都一样，但是到你这儿消费，就是比去别的商家舒心得多

。在一些小城市，有些小商店经营的有声有色，原因就是店主的服务非常优质。

当然，你有5家店面，这就提出了更高的要求，不是一朝一夕的功夫，至少涉及店员素质、制度设计、终端环境，培训、激励、话术等方面。但总归是一条好的出路，不易被模仿。推荐你去看一下海底捞，他们真的不是在卖火锅。

除了服务，

还可以增加健康利益

，比如你的产品能够有助于睡眠，保护脊椎，产品真的有这些功能就去申请专利，国家对于专利还是予以保护的。对手无法轻易模仿。

此外，就是形象利益的提升，一部分是审美，一部分是面子。比如你把产品送给一些知名人士、社会名流，然后对外宣传：你们市的首富在用，市领导在用，某明星在用……

知名人士的光环作用会提升产品的形象利益

，尽管很俗气，但是却有效。

除了提升产品利益、服务利益、健康利益和形象利益外，还可以降低顾客总体成本。

右侧：降低总体成本

比如你们打价格战，就是在降低顾客的货币成本。消费者对此敏感，所以见效快，但降价是一把双刃剑，往往对品牌价值和利润没有好处。

所以，你可以想想怎么帮客户节省时间成本，比如减少等待时间，降低决策时间等等。

有些消费者在时间成本上投入过多，会陷入决策瘫痪

，“选这么长时间都没选明白，去他么的，什么也不选了”。

所以优质的服务几乎都会涉及快速响应和提升效率，以减少顾客的等待时间和决策时间。

第三个可以减少的是精力/体力成本，比如建立自己的网店、微店、H5，顾客在没有到店前，已经对企业和产品有初步了解，这就节省了他到店的时间和精力，到店后的询问也更有的放矢，提高了效率。

当年国内网店的迅速流行，就是因为帮助消费者同时节省了货币成本、时间成本和精力成本，所以一时风靡。

第四个是认同成本，就是产品买回去后，亲朋好友的评价和认同。“我老婆说不好看”、“我妈说不好”、“同事说买贵了”是退货、满意度低的一大原因。作为商家，我们不太可能告诉消费者“相信自己的判断！”“你的审美没有问题，让瞎白话的人说去吧”。

问题出在认同上，不如把对商品的认同评价前置，比如买家秀，比如大众点评的五星好评；再比如“每年卖出3亿多杯”，就是用从众效应来增加认同感。

以上就是通过营销公式，可以找到的方向。当然还有其他，我不一一赘述。再送您一个故事，看能否为结束价格战做个参考：

在上个世纪，纽约市的音响商店竞争空前激烈。最有实力的两个商家率先进行价格战，他们是疯狂艾迪（简称艾迪）和纽瓦克刘易斯（简称刘易斯）。

当价格战持续了一段时间后，刘易斯提出了
“双倍赔偿”的承诺：全市最低！假如你在其他地方看到更低的价格，我们会双倍赔偿给你！

这一政策听上去很有诱惑力，消费者也觉得他们的价格一定是全市最低，但却最终让两家企业告别了价格战。

这是怎么回事呢？来算一笔账，假如一台音响的成本是150元，艾迪和刘易斯都卖300元。此时，艾迪偷偷降价，降价为275元，假如刘易斯没有“差价双倍赔偿”承诺，艾迪会将大多数顾客从刘易斯那边吸引过来。

但是，在有“差价双倍赔偿”承诺的前提下，艾迪的降价起了反效果。因为
人们都想赚便宜，所以会花300元去刘易斯那买一台音响，然后要求刘易斯赔偿50元
。这么一来，相当于刘易斯的音响自动减价为250 元——比埃迪减得还厉害。

此时，刘易斯的对策是，当要求赔偿的消费者出现时，也降价为275元，同艾迪保持一致。

无论如何，艾迪的降价措施都失灵了，那又何苦继续降价呢？价格还是保持在300元好了。就这样，
一个价格联盟形成了
。刘易斯可以轻易的觉察艾迪降价，那些跑来说艾迪价格更低要求赔偿的消费者，其实在毫不知情的情况下，充当了价格联盟的侦探。

而刘易斯比艾迪多出来的，就是一句承诺“全市最低，差价双倍赔偿”，这就是
劫持对手的博弈策略
。

希望这条策略对您有效。此外，我觉得您应该端正一下态度。我们做企业，是为了赢得顾客从而盈利，而不是为了搞垮某个对手。你有5家店，当然比刚刚起步的老板有实力，但他被你挤掉后，可能再进来市场的是有100家店的老板，届时你打算怎么办？市场那么大，不会没有对手，如果可以选，你希望你的对手略微弱一点，还是非常强？

最后再送一个故事

一战时，一个英军士兵向长官报告：前方20米有一个狙击手。不过枪法很烂，这几天开了好多枪，一个人都没打中。

长官听了很生气：“既然已经发现了狙击手，为什么不把他干掉？”

士兵听了后很惊讶的说：“为什么要把他干掉？干掉他之后，万一他们换一个打得比较准的来怎么办？”

无论怎么样，请正视并尊重你的对手。

希望能够帮助到您。

From老师

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你说你喜欢销售，但你在发传单的时候沉默

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这就是为什么我会害怕你说

你也喜欢营销

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