美团是一个比特机器 “高频的、刚需的

收购摩拜。

美团，这家一向以执行力强而闻名的公司，再次彰显了其攻城掠地的偏执。

如何才能看懂美团的商业扩张逻辑？

今天这篇文章的分析非常有意思，推荐给你。

文 | 格竹集

(ID: Mind7Hand)

如果你是原始人，没有自然科学知识，如何分类蝙蝠、猫头鹰、海豹和企鹅？

「会飞的」、「会游泳的」各一类：

但在 19 世纪博物学家看来，你的视线只停于表象，没触及问题本质。

你剥离多少层表象，就能发现多大程度上的本质。

解剖蝙蝠、海豹，你会发现，它们的心脏都是两心房两心室，耳朵都有听小骨，都有乳腺、喝奶长大，都是哺乳动物。

解剖猫头鹰、企鹅，它们都有喙、爪、两足、羽毛，都是卵生，同属鸟类。

所以：

当然，这个答案可能也不对。在 21 世纪，有人认为它们属于同一序列。

「解剖」至原子层面，从 138 亿年前宇宙大爆炸诞生氢原子以来，小到原子、生物，大到星体、宇宙，均由氢原子「拼接」而成。

《连线》主编凯文·凯利的观点更激进，他将一切统称「进化体」，不仅蝙蝠、猫头鹰、海豹和企鹅，而且石头、蜜蜂、人类、机器、互联网甚至也是同类。

因为进化是一个充满灰度的斜坡，

一切都是「进化体」，都在自简单向复杂进化。

相信凯文·凯利，不像相信博物学家那么容易。毕竟是 20 多年前就预言加密货币的人，他提出的理论往往领先于社会共识。

但重要的是，在不断颠覆的分类方式中，你会发现，分类概念是人为设定的，它有多大可靠性，往往基于认知处在哪一层面。

令人诧异的跨界

美团外卖，滴滴打车。

这是 2017 年前，甚至现在，多数人的认知。

即使早在 2014 年 Uber 已有外卖，你也难想象美团、滴滴会竞争，而且这一天来得这么快。毕竟：

2016 年 11 月 Uber 退出中国市场后，滴滴独大，看不到被颠覆的可能。

2017 年 4 月，美团点评整体盈亏平衡，外界认为它将探索盈利。

更重要的是，外卖和打车在认知里不是一件事。

但是，跨界却正在进行。

美团从去年开始进入打车市场：

2017 年 2 月，上线南京打车业务。

（现占滴滴南京地区的6%）

2017 年 12 月，成立出行事业部。

（与外卖的组织层级相同）

近期，准备在七个城市试运营。

滴滴反击，2017 年底，招募外卖骑手，并选南京为首站。

第一层解剖

将外卖、打车「解剖」到技术层面，你会发现，其实它们在解决同一类问题。

下图来自 Uber 的技术博客：

eng.uber.com

改变对象与目标，外卖也可套用：

这实则是一个旅行推销员问题

（TSP）

：

给定一系列城市，以及每对城市间的距离。

为一个旅行推销员做决策优化。

求解他访问每座城市一次并回到起始城市的最短回路。

当然，在外卖、打车的实际场景中，决策优化问题比 TSP 复杂百倍。

以外卖为例：

算法指派时，未来订单信息不确定。如，决策前，没有 TSP 的确定「城市」点，美团须用机器学习研究闲时运力调度。

每笔订单有一定数量骑手备选，同时，骑手身上还有若干订单正在配送。实则是为动态的多个对象做决策。

每笔订单有预计到达时间

（ETA）

、商户出餐速度等多条件约束，不能只考虑最短回路。ETA、预估出餐时间，同在机器学习的研究范围内。

另外，还需考虑特殊情况，如，空闲时将订单派给不熟练的骑手锻炼，火锅订单只给特定骑手，订单改派等。

所以，在外卖里，简化的 TSP 会升级为带有若干复杂约束的 DVRP 问题

（Dynamic Vehicle Routing Problem）。

如下图所示：

tech.meituan.com

用数学方法优化决策问题，一般包括三要素：

决策变量

（做什么决策）

约束条件

（决策的限制因素）

优化目标

美团的外卖模型可简化为：

根据官方信息制作

略加修改，你会发现，它也可用于打车平台：

所以，当阅读美团和 Uber 的技术博客时，你会发现他们在目标描述上的惊人相似：

美团工程师追求：在配送体验

（送餐更快、ETA 更准确）

和配送成本

（劳动力更少）

之间取得最佳的平衡；

对 Uber 的算法设计者而言：超高效的路线规划，和高度准确的 ETA，至关重要。

事实上，不论外卖，还是打车，都需要调度算法支持。虽然两者有不同的外包团队和数据积累，但进入对方市场，实则是摊薄了技术研发费用。

为什么进入打车市场？

技术层面的相似性，还不足以回答这个问题。

王兴

（美团 CEO）

的理由是「用户需求」：

用户去餐厅需要打车

因为王慧文

（美团外卖负责人）

给他的数据显示，2.5 亿日活跃用户中，30% 有出行需求。

这是一个好理由，但不代表能说服所有人。《财经》的宋玮反问他，“打车路上用户可能也需要看淘宝，你为什么不做淘宝呢？”

虽然淘宝与打车关联度不高，在某种程度上影响了这个问题的质量，但我理解她提问的本意。

即：

美团进入打车市场的战略意图是什么？以客户为中心只是美团的愿景，不能用它回答所有商业问题，否则大量用户用微信分享餐厅信息，怎么不做一个微信？

第二层解剖

要解决这个问题，须「解剖」到商业模式层面。

外卖平台符合诺贝尔经济学奖得主 Jean Tirole 对双边市场的描述：

把交易双方或多方的参与者聚集到平台上。

市场一边会吸引另一边用户，形成正向循环。

如，补贴策略。

几乎所有市场都是「two-sided」，有买卖两方。但只有那些用平台结构

（而不仅是合理收费）

影响交易量的，才是双边市场。

如，美团将外卖送达时间从 2015 年的 41 分钟缩短至现在的 28 分钟，提升用户端交易意愿。

如，美团提高了餐厅厨房的使用效率，提升餐厅端交易意愿。

具有正外部性，用户越多，平台价值越大。

打车平台也是双边市场。滴滴的 On-Demand 服务降低了出租车的空载率，同时，也降低了乘客等车时间。

然而，带给美团竞争优势的双边市场，同时也是它频繁跨界作战的原因。

从 Facebook 到微信，在技术驱动的行业里，我们习惯于看到「赢者通吃」。

双边市场显然不是。在美国，Uber 虽占据 3/4 的市场，有绝对优势，但竞争对手 Lyft 却能持续融资，用 1/4 的市场份额和它抗衡。

在国内外卖市场，饿了么和美团则四六开。

这是因为，微信的优势在需求侧。

你之所以用微信，是因为你所有朋友都用，而你加入后又增加朋友们的使用价值。

如此循环，形成网络效应，再小的竞争优势也被迅速放大。

双边市场的优势则在供给侧。

它具备规模效应，越多骑手、出租车，用户体验越好。但，用户数量无法直接影响用户选择，你加入不是因为朋友都在，而是这个平台的服务好。

而且，规模达到一定程度后，继续增加，不仅没有提升用户体验，成本反而增加。

正如 Lyft 的创始人所说，“规模效应到了一定点就没用了，一般这个点是从接单到抵达的 3 分钟时间限制”。

所以，护城河不够深的双边市场类公司极具危机感。

王兴说，“美团这个公司永远离破产只有 6 个月时间”。

不过，他还说，“我不太担心现有的竞争对手”。

这不矛盾。因为颠覆者往往不是出自现有行业，就像沃尔玛的挑战者不是 Costco，而是在线卖书的亚马逊。

现在，美团手握高频的外卖，滴滴有高频的打车，量级相当。

然并不能高枕无忧，两者的 App 重合度有 19.46%，这让美团有机会进入打车市场，同样，滴滴也有机会挑战美团外卖。

对美团而言，双边市场带来的危机更来自于新兴领域的高频交易。

如果某天我们热爱某样服务，召唤它的频率比外卖还高。那么美团就将被迫面对高频打底频的降维打击。

所以，我们看到了一个四处出击的美团。

它找新业务的逻辑正是「交易频率」。《财经》披露：

美团内部，有一个类似雷达的扫描团队，每日监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目，日过千单立马学习研究。

这个机制让美团发现了外卖、发现了打车，也发现了民宿、新零售、充电宝等测试项目。

第三层解剖

如果将「解剖」推进至互联网层面呢？

理解互联网，先要理解它的基础 TCP/IP 协议。70 年代的科学家设计这套协议，就是为计算机间的交流提供通用「语言」，让世界各地的计算机链接在一起，实现「文本」传输。

互联网的核心实则是「文本」对话。比特

（Bit）

是这种「文本」的最小单位。

不论哪个行业，都将从原子转化为比特，但转化的先后次序与难易程度是不一样的。这一点清晰体现在过去 20 年的科技公司诞生史：

谷歌、百度最先出现，因为搜索引擎本身就是一种「文本」处理方式。

至于 Facebook、微信，它们提取了用户身上的最大公约数 ——社交。但将社交转化为社交网络，须有手机拍照的配合，否则想象一个没有头像的微信是件挺困难的事。

之后是阿里巴巴、京东，它们将商品转化为在线展示。此时，转化难度加大，体现在公司层面，就是业务更重，需要支付、物流的配合。

到了美团、滴滴，它们在垂直行业推进比特转化。「大块」领域已被分割，剩下的市场像一座座孤岛，不论外卖还是打车，都须面对不同的市场挑战。

而且，在美团、滴滴这种模式里，为了发挥供应侧优势，不能做浅链接，对行业的转化程度要够深。

以餐饮为例，美团点评从提供餐厅信息，到团购交易，再到外卖配送，现在还给餐饮老板提供 ERP 系统，比特的转化程度逐步变深。

王兴将之称为「入地」：

大家吃到一盒饭，上游有无数事，从种地、采摘、捕捞，到运输、仓储、零售。

互联网率先改变了外卖订餐，接着上游的各个环节也一定会被改造。

我相信凡是还没被互联网改变的行业，都将被改变，只是先后顺序不一样。越靠近消费者，越敏感，越先被改变。

下半场的机会是入地，不光做 to C，还要到各个行业里，改造其整个链条。

（P.S. 为简洁阅读，删减了口语词）

除了入地，2017 年美团和滴滴还互相进入了对方市场。

上图这种模式的横向拓展边界在哪？

8 年前，你在京东上只能买到 3C 产品。2010 年，京东突然杀进图书市场，和当时的图书电商 No.1 当当网开战。

这同样是一件无法理解的事，以短攻长，又坚决不求盈利。

8 年后的今天，你已经知道，进入图书市场只是开始，京东的目标是综合电商。

现在，美团、滴滴展开竞争。但这显然也只是开始。

王兴之所以说「上天」，美团之所以研究人工智能、大数据、云计算，都是因为它的 On-Demand 服务不仅要在外卖里以亿计算，而且还准备进入其他市场，如打车。

它的目标是「综合生活服务商」？

曾投资京东的徐新

（今日资本创始人）

如今也重仓了美团。

她说，“高频的、刚需的，只要跟交易有关美团都应该做”。美团用商业里的一个环节作为核心，从商业讲是交易，从客户角度讲是服务。

最后，也许它们会变成这样，转化一切的比特机器：

在这个维度上，我们已经能理解。

为什么王兴思考美团的使命「eat better，live better」这句话，会想了整整一年。

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