IPG盟博章健|2018广告代理行业正在发生的变化被采访人： Prince Zhang

被采访人：

Prince Zhang，章健

职务：

IPG盟博中国区首席数字官

时间：

2018年3月15日

2018年对于代理公司也许是寒冬中的又一年，但也许也是即将冬去春来的时候。借着阳春三月微风徐徐，媒介360顾问采访了IPG盟博中国区首席数字官章健先生，畅谈目前正在发生的和正悄然改变中的代理服务体系、新数字技术在营销行业中的运用以及章健在国内外项目的参与感悟。

IPG盟博中国区首席数字官章健

Q:基于目前的发展，对于广告公司有哪些方面的要求，正在发生变化？

A:基于目前市场及营销的变化，主要有下列几点，

服务多元化及整合的需求：

新技术的迅猛??发展，??消费者行为模式的变化，促使代理商现有的业务架构，??包括服务模式在发生很大的改变，??应该说是一种进化。原有的对于媒体代理商媒介策划、媒介购买等基础性业务，在今天来讲，??客户更需要整合和多元化的服务能力。如果作为??传统的媒体代理4A来说，仅固守于??传统的业务范围，已经不能满足客户需求。

代理公司转型发展：

???对于??大型广告集团来讲，??大家可以看到，??最近一年??大家都在??做合并和整合。??这个合并整合一方面是缩减成本 cut bottom line。同时也是聚焦于怎么样能够把原来比较分散的人力资源聚合起来。如果用画圈来表示的话，媒介代理可能是一个圈，在以前的时代与?creative、social的交集是很少的，或者没有。随着客户更diversification多元化的需求，??能够成为一个提供多元化整合服务的、??具有更强竞争力的agency，那么无论是UM、initiative也好，已经不把自己归类到media agency，而是更好的marketing agency。确实从我们现在业务的提供的scope也远远超出了一个媒介代理商可提供的业务范畴和服务能力，已经拓展到内容领域、技术领域的，??social agency在做的一些事情。能够给到的一个更多元、整合的解决方案。这也是我看到的现在正在发生的一个的趋势。

????对于像??UM这样的媒介代理公司，毕竟有我们??原来的媒介业务根基，我们??有creative agency所不可比拟的媒体战略合作伙伴关系的优势。我们很了解??媒体平台、他们的特点。我们原来很多的activation都是落脚于媒体平台，所以我们跟媒体的关系可以走得更近，??让我们对媒体的资源更了解。?怎么样利用我们跟媒体大平台BAT等资源的渗透能力，??能够去帮助客户??更好的拓展程序化、数据、内容，社交部分的整合。??我觉得，这是我们的优势，??是我们应该善加利用的。????虽然边界在扩大，媒介资源还是我们的核心优势，是其他类型agency所不具备的。这个也是我们??的立身之本，不应该放弃。在??这个资源的优势基础上，再去??拓展外延业务。

代理公司专业团队的建设及运营：

在这个基础之上，最近几年，各大传播集团都在发展专项的业务??团队，包括专业领域资源的部署，??比如说像程序化、电商、大数据、??社交、内容，????新兴的业务团队和模式，??顺应了整个产业格局的发展。在中国，特别是移动??互联网新兴的媒体阵地不断的迅猛出现，比如??说像最近很火的短视频抖音，??要求代理商能够提供给客户更强的整合服务能力。??这个挑战在于代理商怎么样去构建在一些新兴业务能力。数据、产品、内容领域，原本这并不是媒介代理公司的善长领域，??需要去招募这方面的独特的人才，同时，公司内部去建立相应的业务的模式。使内部构建一个快速响应的，??产出优质内容，??包括能够在社交移动互联网平台能够快速去发酵的新业务模式，然后整合成一套解决方案。??这个是随着市场的新兴的技术包括平台的出现，??需要做相应的业务??模式的调整，组建新的团队。

客户要求的多元化和整合性：

对于代理行业，客户服务始终是这个行业最核心的要素。所有的服务都是围绕客户中心来构建的。从客户角度来说，对代理商的要求会越来越高。刚才所说的客户要求代理公司的整合能力，以及目前在执行过程中业绩与KPI挂钩。一方面客户本身对业务的整合能力要求越来越高，所以他们也希望leading agency能帮他们整合资源。哪个代理的整合能力越强，那他在客户的竞争力也越强。代理商不断的审视自身业务的流程，包括团队的架构，客户需求的解决模式，你的能力是否能够给到客户一个全方位的解决方案。

??客户现在越来越要求代理商，??提供的??解决方案一定要是跟客户的业务产出结果挂钩。在很多的场景之下，不单会要求给客户提供reach、CPC、CPM等这些媒介性指标，而且更进一步到??最终的实际的业务产出结果与??收费模式相结合。这个结果包括品牌的知名度，美誉度，与竞争对手相比的市场份额提升，电商销售额转化等等。

Q：??这个挂钩模式是如何产生，实际服务中如何运用？

A：这样的业务指标是品牌和代理商?经过互相沟通，建立起一个可衡量的、可量化的评估模型。最重要的是公平的、对双方都是可接受的、accessible的一个模式，同时又?是简单、易于评估的。?这个model以??value oriented价值导向，也称作P4P，pay for performance的收费模式，包括两方面：基础收费和一个基于performance的 value-base incentive部分。

对于代理商来讲，既??保证了代理商本身的基础服务的价值，同样也聚焦于怎么样能够帮助客户去grow business，包括投资规划、媒介计划，??能够往着客户的业务产出目标去进行挂钩，建立起量化的新模型，??最终要为客户的业务结果负责。那反过头来也是减轻客户的CMO、marketing director压力。双方成为一个真正的利益共同体。让代理商跟客户的利益能够更进一步的深度的绑定。将来越来越多的代理商与品牌之间的结算模式会朝着这个方向。?目前已经在部分客户中试行，未来会成为一个趋势。

Q:如何实现投放效果的可量化？

A：数据本身可能来自多个渠道的，电商的销售数据可能是其中的??一部分。当然对于很多客户，他线下的传统零售业也是占比很高的。数据和?分析模型是双方需要去确认，共同建立起可信赖的数据源。

UM建立系统性的业务规划引擎“Better science, Better art, Better outcome”。??那同样在UM做这个业务分析, business analytical team??好多的一些市场已经开始建立analytical planning的业务分析模型。??在其中会导入包括市场销售??等数据，??对媒体的渠道进行优化，??告诉客户说在哪些??品类，哪些媒介渠道，??应该以怎样的一个投入分配，最终实现更好的业务产出目标。??在部分客户当中，我们已经在应用?这个模型，基于大数据，不同数据维度的分析，帮助客户做??更好的策划，使客户能够得到更好的??业务产出。

??Q：如何实现与市场数据结合？

A：全球数据调研公司安客诚、ACNielsen是我们很重要的全球数据合作伙伴。??因为不同的数据合作伙伴，有不同类型的数据。所以我们会很open跟不同的第三方的数据合作伙伴去合作。比如说Neilson在零售行业的数据是很强的，那我们在零售行业的数据就用它。通过跟不同数据源的Partner??合作，能够为客户提供一个更好planning-- 基于受众?audience、??high value高价值用户进行投放，形成一个闭环close loop。对于代理公司来讲，如何更好基于数据去??做策略规划，??包括具体的媒介策略、??全过程优化、购买优化、事后评估等，也可以更好地为以后的投放做决策支持。

?在大型的代理商中，基于大数据的data driven approach，??数据调研的团队、程序化购买，已经构建这样的业务??流程和平台。data driven??对于现在大型的代理公司，都在构建这样的??团队，就如国外所说的Martech??当中的一部分。?Martech一个很重要的概念，??对于agency来讲，不仅仅是deliver广告，还有怎么样对客户的marketing有一个积极、??正向地刺激top line growth。那为什么现在很多做Adtech的公司都转去做Martech，??发现客户永远关注的是最终的结果。怎么样利用??广告的数据、客户CRM的数据、第三方?用户的attitude行为数据，从不同纬度数据都可以帮助客户取得一个很好的结果。这个才是对客户真正有用的，??真正关注的。整个marketing包括程序化角色的Marteck，也是基于这方面的业务升级。

所以代理公司和客户成为利益共同体，有common language，让你的reward更丰富。?我们是一个命运共同体，我们能够共同去投资某些资源，?最终产出结果能和收费接轨。??这个模式就是为了激励代理商能??有更大的激情参与到为客户的产出结果。

??这是18年对于??媒介代理商来讲面临的主要挑战，??也会同样影响到代理商内部的??资源分配、架构调整和人才招募。

Q:如何来发现增长？

A：首先，中国??市场增长??快速，??也是全球??基数最大的市场之一。机会是在于说你去关注新兴的无论是媒体平台、内容平台、还是新兴的??技术和业务结合的创新模式，??能够从这些新的，??快速涌现的趋势当中去挖掘我们的业务机会。对于代理公司来讲，??Topline growth ??无非是说其一赢得新客户。其二就是怎么样在现有的客户当中，去挖掘更大的潜力。在原有客户上??赢得其他业务，如社交、内容，??DMP，提供??多元化的服务，把你的一切解决方案给到这个客户??当中。??那这个也是能够去??帮助你实现增长。第三，??对于在中国本土的??出海客户，??他们希望能够国际化。在这方面我觉得国际化的4A还是有优势，毕竟是个全球化的网络，??能够帮助这类客户把业务带到??全球的不同国家。??当然这方面可能比较考验4A的内部协作。??对于中国客户要求就是快速响应，??你是否能够??给到一个非常??高效的服务团队，??包括业务流程是否很精简，??以一个最快时间给到响应。传统4A 按部就班的??业务流程可能需要在这方面做很多的调整和变革，才??能适应中国客户对于??服务方面的要求。

目前我们有些case在进行当中，因为确实我们服务了中国一些比较领先的品牌。我们跟我们的globe??试图建立起合作的框架和流程：怎么样通过我们机制的建立、包括??本土团队扮演什么样的角色与globe去衔接，比如在收费模式方面、??快速响应中国客户对于代理商的服务要求等方面。中国??的品牌，??跟国外品牌的服务模式考量和出发点还是会不太一样。但这个领域觉得在未来一两年当中肯定会是一个很高速的增长，是我们一个很重要的机会点。同时根据不同的出海客户，我们也会去构建不同的服务窗口和模式。会很灵活的根据客户的?团队配置和服务要求，去灵活适应。

Q:如何进看待最新的数字化媒体发展？

??A:对于现在的媒体渠道的构成与分配上，digital??已经成为第一大??主流媒体。??而且，除了我们所定义的digital渠道之外，传统媒体也是在被??不断的数字化。举个例子就是??家庭的客厅的这个场景，????至少得是包括我本人，??原来不能说??装有线电视，但是现在在我家里已经不用有线电视，主要就是??用ＯＴＴ，包括IPＴＶ。那么即使在??客厅的这个大屏的场景，????你在消费娱乐内容??的方式也发生了巨大的改变。可能追的还是这样热门的综艺、热门的剧。但是你已经不是通过以前的收看方式。另外再举个例子，??数字化对于传统媒体的改造，可以看到DOOH数字户外发展迅猛。?户外广告可以通过这个联网化、数字化、程序化的方式去投放，甚至是可以根据不同的场景、不同的人，??给他看到的不同的??广告内容。??这个其实无论是在??美国、欧洲还是在中国??都已经看到一些不错的案例。而且??户外广告被数字化广告的比重??会越来越高。

??我们现在在做预算分配的分配，在mix reach中已经把OTT的这几块屏、??包括户外的??都放着投放规划中。包括百度最近在推聚屏的资源，如何通过程序化去投放商圈、学校，??户外大屏的广告。用一个比较??通俗点的话来说吧，这些原来我们觉得离我们还比较遥远的趋势现在已经正在发生了，就是“未来已来”。我坚信数字化，包括程序化，就是用??更高效的一种方式去改造??传统媒体之前比较落后的投放方式。??这个一定是大势所趋。因为??只有通过这样更高效地去利用你的库存资源，提高广告的填充率，??触达更精准的受众；使得品牌或代理公司在投放广告的时候，它的??流程更精简，更高效。在为客户进行的广告效果追踪，效果可衡量等方面，如何??能够有更快的报表，??这个其实??是能够使得整个产业链变得更高效更可衡量。

ＳＢＵ及重要的服务价值

我们架构是这样的，portfolio planner （planning team）前端面对客户，??他们会负责包括传统媒体、数字整体的integrated plan的策划。我们SBU（Special business unit），??包括程序化团队，搜索团队、电商团队，??社交团队，和mobile innovation移动创新团队。还有包括我们creative studio。Digital 的常规plan，planning team 就可以完成，如果牵涉到程序化、电商，就由SBU团队为planning再提供相应针对性的方案。然后整合成一个更具多元化的解决方案。

程序化投放一定会是绝对的主流

??程序化??举个比较形象的例子，程序化就是相当于现在的?电动车时代。那以前传统?mannual buy就是手工的购买，人工的购买方式就是汽油车时代。将来我相信百分之百的购买方式都会变成程序化。完全是通过automation ??自动化的，可以挑选受众。比如我是广告主，要针对15-25岁年轻人受众范围，??对于超出这个年龄范围的，??不是我的受众就不需要为买单。这个发展无论是代理商也好、BAT及他们的程序化的投放平台，??能够??保证未来所有的购买都是可以通过机器运行。通过挑选??受众??，通过??人工智能去实现排期、预算分配、创意自动优化。??程序化就是代表一种更先进的??生产方式，他一定会替代原来的??手工的、传统购买方式。在这一点我是坚信不疑。随着程序化的快速发展，也暴露出一些问题，??但是我觉得这些都是在一个新的事物发展过程当中很正常的事，??但一定会被??解决的。先进的生产方式，一定会替代落后的。?联合利华，??他们是用区块链解决程序化的??信用问题。??就是新的技术，能够使得投放的效率更高。另外，??在整个产业里面最核心的问题信任的问题，怎么样能够在??媒体、代理商、品牌??之间建立起一个信任，也是去年最热门的一个话题，就是所谓的透明transparency。一些品牌都在呼吁，??所有的广告可以被可衡量，能够被第三方去监测。即使像Facebook、google??那些大平台也没有做到尽善尽美，去优化、去改造??第三方的??验证服务可接受度。大品牌、大代理商、大平台在这方面，需要做出更好的表率。

PC端功能性作用

这个不可否认，消费者的眼球注意力在??手机、移动互联网占比还是会非常高。但是PC这块屏?在某些??场景、功能之下，还有他??价值和存在的意义。毫无疑问，在办公室的场景之下，??PC在multi-screen还是占据重要的地位。另外我们也会发现，??在一些比较复杂服务，在需要满足的效果??优化等评估体系的情况之下，PC这个渠道??在??客户的转化率还是比??移动互联网来得?更高的。如航空客户，这方面就非常显著。一波促销Campaign??使用不同的媒体渠道，最终在机票订购等某些特定行业的品牌促销中，就会发现PC表现还是蛮好的。因为很多客户要去做一些航线，航空公司等等复杂比较过程中，移动屏幕还是比较小。在做一些sophiscatedshopping 的体验中，PC还是占有一定优势。??所以在不同的场景，不同的客户目标、不同行业情况之下，?PC这块屏??有他存在的价值。对于我们planning 在做multi-screen 我们也会根据?每块屏不同特性和功能，将预算分配在不同的屏幕当中，??找到一个最合理的配比，达到reach最大化。

AR+VR+场景模式的创新应用

??我们??非常关心这一系列??创新技术对于??客户商业的影响。不可否认，VR+AR在过去两三年得到了很多的发展??，包括快消、汽车等等商业场景的应用，不仅是广告。??大平台方，也在建立这样的生态，举个例子百度??在他的大客户服务团队里，有三四十家不同的VR、AR的创意、内容服务的供应商，它本身的服务的offer里面，品牌或者代理商有一个好的??idea??、一个互动想法，??通过这个产业链构建的服务架构，在一周到??一个月的时间范围内落地，这个多方合作的一个服务框架体系已经建立起来。

AR、VR本身只是一个表现方式，?怎么样真正成为给??客户带来时效性的营销这是我们最为关注的。我们没有必要为了??一个噱头去做这样的事情。真正基于客户的业务目标，通过融入VR、AR的这种互动方式，能真正为客户的结果带来产出。??这方面来讲的话，??我们之前也为我们的??轻奢客户，运用了VR、AR的技术去帮他到店，做了互动的体验。同样，这些体验消费者可以通过??微信、微博发送??到社交圈，还配合会有一个优惠券。??这个优惠券可以在电商渠道、线下门店直接兑换。做这样的活动机制，我们是为了促进??终端??或者电商的销售，??营造更好的消费者体验，然后对这个品牌产生desire，再通过社交??转发??带动她的朋友圈，吸引到店。??同时，这个品牌投放配合??特定的场景--圣诞节的消费季，因为这款产品本身是为冬季的发布的一款产品。类似这样的case，对执行的要求很高，到店等操作已经打破广告公司以往所做的很多常规动作。现在对于代理商来讲，做的很多case，??给代理商未必能赚得很高的收入。那为什么我们要不遗余力地去推进创新，?去做一些?新技术运用的合作呢？是希望??通过这样的合作??创新的摸索和尝试，从而建立起一个模式，而且这个模式是可复制的。也许今天是用在一个??时尚品牌，明天也许能用在一个汽车的客户，也许是一个快消的客户。??另外在内部我们也去营造、去鼓励试错、鼓励创新。???通过创新为我们带来一个不同的价值。同样代理商?需要对外做一些自己公关的宣传，这样的case能够给代理商带来一个更好的行业B2B的口碑。

“７－２－１”

?我们现在也常常跟我们的客户讲，把我们的预算分成“7、2、1”。7是最基本的常规购买；2是放在以前做过，已经证明成功，那我们可以用一些比较好玩的做法；1（10%）完全去尝试一些新媒体，之前完全没有做过的。10%有一定风险，只是说这个事情做了并不一定百分百的成功。用“721“的这个模式鼓励代理商的服务团队、为品牌营造一个创新氛围，??不断发现新媒体的红利。在一个新技术成为趋势出现之前，如果提早去做的话，是会有一个”早鸟效应“的，提早去享受到这样的价值洼地，能有红利。等大家都去做了而去跟风，虽然没有风险，但已经很难??获得溢价的效应。

Q:如何看待行业的竞争？

A：就代理行业的市场竞争而言，??因为整个??经济形势的大环境并不是很好，??每个行业都在做很多的变革。????从第三方的调研报告去看，??一些大品牌如宝洁，他们??本身AOR的vender pool在缩减代理商，缩减营销费用。这??意味着市场的业务规模、投放量在下降。代理公司势必面临竞争压力更大。而且最近我看到一份报告，是??调研在各个国家中客户和代理商的服务年限，??中国在所有市场排名是比较落后的，平均一个代理商跟客户的??服务的年限是2.9年，不到三年。而在其他的market，代理商跟品牌之间的合作??年限会更长。那也就意味着中国市场是一个变化、竞争更激烈的市场。??在最近我们参与的一些比稿中?，确实一些友商在??报价方面，??那姑且不论在策略、技术策划，技术性解决方案的能力等等，纯商务报价方面就很aggressive。甚至可以说有些代理商为了抢夺业务存在恶性竞争的可能性。因为让我们来看，行业在完全没有利润的前提下，你怎么可能为客户带来一个好的服务。所以无论大环境下如何，代理商应该恪守自己的职业操守，不应该通过恶性竞争去争夺市场份额，应该在一定的游戏规则之下，自我规范形成一个良性竞争，这样才能使这个市场健康发展。否则不断萎缩的是这个市场价值，行业的价值，也是代理商自己的价值。

Q:国际交流过程中哪些值得中国学习和借鉴的？

??A：第一，??跟其他的globe office/team合作过程中发现，??他们对全球比稿有一个很成熟的模式。这个模式是非常值得我们同行去借鉴。?他们非常系统化，所有的比稿从最早chemistry meeting， tissue session到第一轮、第二轮比稿，???内部团队的协作、安排、流程，包括logistics甚至细化到比稿场地的选择等等，??他们有一个非常系统的规范操作。整个一个比稿模式是非常值得我们中国的office，中国代理商同行去学习的。Globe??在比稿的过程中会有一个frame work大的框架。无论这个比稿cover了多少不同的market（也许中国只是其中的一个key market），每个market出来的东西是consistent ，保持一个非常好的延续性。同样值得推敲的是说，因为中国市场??其他的市场非常不一样，怎么样保持在globe　consistency情况下，针对中国市场有一些独到unique研究和做法。这些我们都会花很多时间去和globe去沟通。如果完全把??美国能够成功的idea放在中国，不一定会非常吸引中国市场，因为价值观、文化背景、历史都不一样。可能在美国是很好笑的一个视频，在中国觉得没有笑点。??那怎么样能够既保持globe的big idea 的consistency前提，又能够融入中国本土的文化历史价值观等等，??使得??针对中国unique market??真正跟local insights结合为一个big idea，也是比较重要的。

Q:国外Martech：

??A:Martech 的ecosystem??中国和国外有很大不同。以程序化作为一个例子，在美国??他的数据供应非常成熟，??在细分数据领域，都会有相应的??数据供应方去做。但在中国??虽然数据很多，但是??缺乏已经structure好的非常系统的成熟数据系统。??数据是比较散的，整个在数据产业链上面，缺乏可以直接输出的、可直接调用的数据。??我们很难去照搬美国的工作，??譬如说在美国线下的零售终端的销售数据，Nielson做得非常好，你只要进入到Neilson数据IP接口??就能得到这部分很好的数据供应。????每个人聚焦把这个细分领域做好，然后??跟其他人去配合，通过??api不同的接口去做对接。??但是在国内，??没有一个会把细分领域分得那么细；或者也许有这些数据，但是他的接口做得并不是很好的，是没有办法直接通过api就把这些数据给调用过来。如果你要去利用这部分数据，??对你的沟通成本??就很高。而且有些平台，他可能不是只做这一块，他可能在这个ecosystem什么都做，身份是有冲突的，是一个super platform。??也许因为在中国市场有这个特性，有些平台既做DMP又做DSP，因为要靠数据赚钱??很困难，必须要在投放中才能赚到钱。?所以在美国是比较respect专业的人做专业的事，会认可你的专业和成本。

Q:在过去一年中，最值得骄傲是什么？有没有遗憾？

??A:我最值得骄傲的是，?对于代理公司来讲，一定是我们交付给客户的一些作品。在过去一年当中我的团队??在行业的一些比较重要的奖项中赢得了行业的认可，得到了一些荣誉。比如

我们为德国马牌做的社交营销案例，是代表了我们在社交??营销领域、内容创意领域网络一个标杆作品。

在程序化方面，帮国泰港龙航空赢得程序化营销的行业奖项。在一波机票促销中品牌运用了数据??跟技术的融合，??取得很好的投资回报率ROI。

我们服务的客户立邦漆，东方卫视为立邦度身定的一个非常正能量的栏目 “梦想改造家”。??我们是负责帮助客户通过这个IP推广立邦的产品和??涂装体系。这个项目我们运用了新的VR技术、在??社交、垂直家装、视频媒体数字平台的整合，也获得了好几个行业的奖项。

为强生露得清Neutrogena和APP Keep的合作项目。Keep是年轻人非常喜欢的一款运动健身APP。通过和明星吴建豪进行合作健身课程，??去推广??露得清一个新的防晒产品，?也获得了非常好的推广效果。

这些作品在过去一年当中是我们最好的??成就代表，通过这些作品我们也帮助客户的市场营销??取得了非常好的ROI，客户的认可是我们团队非常值得骄傲的事情。

谈起遗憾，可能其中有?18年还是能做得更好。刚??刚谈到了很多大数据营销，包括我们也在几年前就建立了我们DMP一个平台。在于??数据的商业化的变现应用方面，过去一年我们还是在不停摸索，还需要找到一条非常成熟的，??一个商业变现的模式。??这个项目不只是说我们所建立的一个产品，还是真正能帮到公司带来收益的。??希望在18年继续探索。

Q:对于Planning Team的要求：

A:planning??对于新的媒体渠道必须要保持非常敏锐的触觉，??学习很多新的东西。在几年前，digital planningteam已经decentralized，??????要求策划团队能够同时规划所有的渠道，包括对于Digital、跨渠道，媒体接触点、场景等，??应该知道??怎样去科学的??分配媒体的投入资源，??怎么样根据受众使用习惯更好的去capture 、engage这些受众。这一方面是，planning提高本身知识结构和能力。??另外，公司也提供辅助的工具平台，??我们能够通过比如说在构建??数据管理平台，包括我们moment planning场景规划的媒体投资的一些工具。通过经验?再加上工具平台的帮助，完成一个更优化的??媒体投资规划。这方面??对4A来讲工具产品投入还是蛮大的。

对于planning个人的职业发展而言，所以如果一个planner不懂digital，不懂移动互联网已经不够qualified，也不能帮客户去实现多元化的需求。如果本身架构是原来传统背景出身的，他要去??调整改善自己，优化自己的知识结构，??要去??融会贯通。如果你还是拘泥于已经萎缩的这些媒体渠道，??对于本身你的从业者而言，将来的从业前景也是很不好的。??在目前digital渗透率那么高，移动互联网已经成为一个主流的情况之下，??我觉得每个planner必须是一个很懂digital& mobile 的hybrid混合动力的planner，?而不只是单一渠道的。

Q:对于行业新人：

??A: 我觉得95后本身成长的一个新兴力量，给予到他们的??空间、平台真的很不一样。??包括我自己孩子也是05后，我非常了解，对于他们不应该用我们的??职业和成功理念去套用在他们身上。对于行业的新人95后，??他们??对于职业规划还是应该??更好一个平常心，?找到一个自己感兴趣的??职业方向，最好的是说能够??把他??所??做的工作跟他的兴趣爱好结合起来。毕竟每天在公司的时间也满多的，??那如果你做的工作本身跟你的兴趣爱好是能够很好的结合了，那就会觉得??每天所做的事情其实你很有兴趣；??取得的成就，也会让你觉得有乐趣。????所做的一个工作，跟你的兴趣爱好做更好的融合，我就这点很重要。

??第二点就是??怎么样能够建立起一个中长线的规划，??当你在挑选一些公司平台的时候，一定要着眼于??相对长远的，?不能只看目前薪资回报，而是要看这个平台本身是不是能够给你带来价值，能够使你成长，能够让你获取知识，让你得到更好的培训和综合能力的提升。当??你在得到足够的培训和成长，??你??将来能够得到更大化的回报。不应该着眼于短期之内我这份薪酬带来一个月多几千块钱。应该相对放得更远长远，有一个??更全的评估模式。也许目前的这个平台并不是option中最高的，但是能不能让你成长，??获取更好的培训，??能够提升你本身的价值。??当你的价值??得到很好提升的时候，你就get ready，将来获取更好的投资回报，??眼光需要放得长远一点。