年收6000亿，遍销200国家！5个启示让中国企业颤抖

《年收6000亿，遍销200国家！5个启示让中国企业颤抖》，傻大方资讯编辑整理。我们不生产头条，我们只是社会头条新闻的搬运工！健康摘要： “消费升级”不过是一个讽刺意味十足的伪概念

正文开始：

岛君说

创建于1866年的雀巢公司是全球最大的食品饮料公司，仅2016年销售额便达895亿瑞郎(

1瑞郎≈7元人民币

)。

150年来，它经历了两次世界大战和数次席卷全球的经济危机，但在多数有据可考的年份，雀巢财务状况都很稳健。更难以想象的是，这样稳健的企业，它的悠久历史却是无数次跨国并购写就的。

雀巢始终保持可持续稳健增长的“秘诀”在于其公司理念，但关键是它如何确保那些理念在全球拥有业务的近200个国家和地区落地呢？

目前，中国企业正在以巨大的热情和速度投入全球化进程，进行跨国收购与兼并，雀巢在150年的全球化进程中的成功与失败的经验教训，值得中国企业借鉴。

本文摘编自汪若菡《创造共享价值》，正和岛作为中信出版社合作方，经授权发布。

编辑：程灵素

作者：汪若菡

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

仅从雀巢中国的官网上看，不算合资品牌，雀巢自己的产品就涵盖十几个领域：传统的奶制品及婴幼儿营养品、饮用水、烹调产品、谷物食品、咖啡、饮品、巧克力威化和糖果、冰激凌、食品工业原料、专业餐饮、宠物食品，还包括近些年雀巢投入大量精力研发的特殊医学用途配方食品等。

比如，徐福记、银鹭、太太乐、大山矿泉水以及在西南市场讨人喜欢的豪吉——这些在中国消费者印象中亲切、熟悉、接地气的本土品牌，无一例外都是雀巢大家族里的一员。

此外，代表法式风情的巴黎水、来自意大利北部口味独特的圣培露等充满异国情调的著名气泡果汁品牌，也早就是雀巢水业务单元中的重要成员了。

经过150年的发展，在雀巢拥有的几千种产品和众多品牌中，有近30个被称为“10亿瑞郎级别”（能为雀巢每年带来10亿瑞郎以上营收）的大品牌。

《财富》杂志公布的2016年世界500强企业榜单中，雀巢排第66位。截至2016年12月31日，雀巢全年销售收入达895亿瑞郎，在80多个国家和地区中共建有近500家工厂，有超过33万名员工。

这些成绩都是由无数次合并与收购写就的——也就是说，雀巢一直在内外部环境的不断变化中保持着均衡、稳健的发展。隐藏在规模之后的管理模式和理念有哪些可为中国企业所用呢？

雀巢的价值观：三个信念

一个企业的价值观其实就是它坚信不疑的东西，这是它做出每一个决定或面对激烈竞争制定中长期战略的基石。就像一个人知道自己“想成为什么样的人”一样，企业价值观是知行合一中的前者——“知”。

对雀巢的价值观，它的几任CEO在不同场合都有一些总结和概括。汉穆·茂赫将雀巢的工作与管理原则归结于三个主要信念：“发展并且持续地运用技术知识，做业务时不忘长远眼光，随时考虑‘人’的因素。”

比如，雀巢投资奶区和推广咖啡种植技术并非慈善行为，而是基于“长期利益”的考虑：建立一个健康、诚信、开放、平稳发展的农业社区，不断提高农户的管理水平，最终会使雀巢采购到的原料质量更高、食品的安全更有保障，同时采购的成本也更加合理。

公司业务只有符合当地社会的利益才能长期获利。简而言之，全球战略和思想必须通过本地行为和承诺才能得到最佳体现。

再比如，雀巢在管理原则里强调的“人”，既包括消费者，也包括员工和各环节的供应商。对人的关注，再加上瑞士企业原本特有的谨慎，最终形成了雀巢企业文化中最独特的一点——高度重视安全。

对安全的重视，首先体现在雀巢分布于全球的各个工厂和办公室的外观上——无论是在办公区域还是工厂，楼梯扶手上永远贴有提醒员工上下楼梯时扶好扶手的标签。

“在雀巢的安全标准里，只要出现员工因工出了事故，第二天不能来上班的情况，就已经是大事了。”雀巢大中华区安全健康环境总监龙沛湘说。

经过几任CEO和管理人员的努力，雀巢将“知”细化并具体地落实下去，最终成为雀巢员工“人手一册”的10条指导性业务运营原则，也就是“知行合一”中如何“行”的规则：

1、营养、健康与幸福生活

2、质量保证及产品安全

3、消费者沟通

4、业务活动中的人权

5、领导力及个人责任

6、工作场所的安全与健康

7、供应商及客户关系

8、农业及农业社区发展

9、环境可持续

10、水管理

这10条业务运营原则，基本囊括了三大方向：坚持用“长远眼光”经营业务；保持对“人”的关切与尊重；对业务可持续发展许下承诺。

到目前为止，上至未来业务方向相关战略的制定，下至每个员工面临日常问题做出的选择，都必须符合这10条运营原则及其包括的细则。

如何走出危机？

必须停止无节制的多元化

第二次世界大战结束之后，全球经济逐渐复苏，雀巢在原有的乳制品、婴幼儿营养品和巧克力等业务领域上添加了烹饪产品和著名的速溶饮品两个快速增长的品类，进入稳健发展时期。到20世纪60年代，雀巢开始试图通过并购进行多元化发展，快速扩张自己的版图。

在欧洲，雀巢先后收购了美极等品牌和公司，用于扩张自己在食品行业的实力。另一方面，它也在全球收购了矿业、酒店、餐饮、葡萄酒、罐头食品、眼部护理等各式公司——这是雀巢大发展时期，它的利润和销售额都在快速增长。

但是，到了20世纪70年代中后期，雀巢遭遇了第一次石油危机带来的全球性经济发展放缓。另外，它在多个城市都遇到了激烈竞争，整体业绩增速放缓。到20世纪80年代，时任雀巢CEO的汉穆·茂赫认定，必须停止无节制的多元化，他为雀巢重新锁定了战略目标，决定将公司扩建成为全球第一大食品企业。

茂赫此举的关键之处在于，他清晰的认识到，雀巢必须在业务上更为专注，并着眼于食品饮料市场的中长期战略。比如，除了传统的牛奶、巧克力等产品，雀巢一定要抢先进入一些最有潜力的领域，例如水、早餐谷物、宠物食品等。

在这一战略的驱动下，1996年，雀巢通过收购、合并等一系列方式变成了“全球最大食品公司”获得了充分的规模效应。雀巢董事会和茂赫的后两任CEO——包必达与保罗·薄凯都继续推行了这一战略。

这三任CEO都坚持了规模化这一方向，并在继续通过并购扩大规模的同时，不断重组优化雀巢的管理与生产架构。

他们从中长期战略的角度不断重新评估那些被雀巢并购的企业与品牌——一边买入符合雀巢未来发展战略的企业，一边卖掉不赚钱（例如蔬菜水果罐头、乳酪等）和将来不赚钱的企业。一些可能阻碍雀巢未来业务的行业也被放弃了。

比如，因为有专业餐饮品类，雀巢最终决定放弃自己经营连锁餐厅，因为雀巢专业餐饮的主要客户就是餐厅——这样一来，看上去就像雀巢在跟自己的客户竞争。

正是这些举措，使得雀巢能够在这30多年里逐渐进入管理革新、降本增效，保持价格和品牌竞争力的良性循环。

从20世纪80年代开始至今，雀巢的业绩维持了30多年的稳定增长，公司的销售业绩以每年接近5%的速度递增——考虑到过去10年中，世界人口平均增长率尚不及2%（并且一直呈下降趋势），作为一个食品公司，长期维持着5%左右的增长算得上是相当稳定、健康的了。

如何驾驭庞大的组织？

靠“集中—分散型”管理

要驾驭这样一个庞大的组织，雀巢采取了一种极为灵活的组织结构和管理模式——这是一种被称为“集中—分散型”管理的方式。

“集中”

是指雀巢瑞士总部决定重要的战略决策和基本政策，“分散”则意味着各个地区市场在执行层面拥有很多自主权，尤其是在市场营销和服务创新方面。

很多管理专家认为，这种管理模式也是雀巢在并购大量企业后能够成功整合它们，并且保持这些外来品牌活力的原因之一。

从一开始设计管理结构时，雀巢的管理者就决定采用一种谦逊和服务的态度来推动管理。总部的权限被限定于：

制定长期战略，决定重要的投资；优化各个地区工厂和供应链的管理与分布；对品牌战略进行管理；制定生产、质量安全系统等一系列管理系统的政策和规则；培养优秀的管理人才；自上而下地通过研发体系推动创新，并制定各种规则鼓励各地机构创新；为分布在各个区域的工厂、机构提供技术和知识的支持等。

在对价值观和长期战略达成共识的基础上，雀巢总部会尽量减少对地方公司的干涉。总部会制定行事的原则与规则，并且推动整个集团的合规。但是，在面对当地复杂多变的市场环境时，各地雀巢分公司都有直接根据消费者的口味和饮食习惯做出反应的权限。

雀巢采用的这种“集中—分散型”管理模式，在欧洲公司中更常见。欧洲公司的管控以价值观多元化著称，它们不会将短期业绩当作公司运营的唯一追求，而是更提倡用“长远眼光”看待业绩与公司竞争力。

与之相反，美国公司则更看重股市的表现，因此更强调管理者的掌控力，倾向于在目标市场中推出标准化的产品。

虽然，这两种模式并无优劣之分，但相比统一管理的美国公司模式，雀巢在各地的分公司拥有的自主权之大是相当惊人的，这也给它们带来了长盛不衰的创新能力。

根据雀巢在企业文化、管理和组织结构上的种种特点，对外经济贸易大学国际商学院教授范黎波把雀巢归纳为“韧性企业”——他曾针对雀巢的管理和企业价值观做过多年研究。

韧性企业有两个特点：一是行事有原则，受长期战略驱动；二是能在日常运营中表现出很好的创新力和灵活性。

范黎波举例说，“就拿雀巢在黑龙江双城和云南普洱的投资来说，雀巢早期在中国经历了相当长一段时间的亏损，如果没有长期战略在背后支撑，换了其他的企业早就不干了。但它最终还是一步步推动了中国奶业和咖啡种植业的发展，把生意做起来了。”

另外，“作为上市公司，雀巢有一套规范、精细的公司治理与管理体系，并不是靠一个人拍脑袋做决策或者几个人就能改变的——它始终强调管理合规，这一点没有变过。”

如何开拓新市场？

对标中国的竹子

雀巢历任管理者推崇的品质都包括如下几点：坚忍不拔、有责任感、有学习能力、对新生事物保持敏感，并且有对内和对外的交流协调能力——这些被CEO们看重的特质，其实已经描绘出了一个理想的雀巢员工的形象。

其实，每个企业都希望自己的理想员工能够具备上述品质，只是侧重点不同而已。例如，谷歌有可能会将“对新生事物保持敏感”和“学习能力”放在更靠前的位置，而雀巢则格外重视“勇气、坚毅和沉着”。雀巢CEO为什么会推崇这个品质？其实只要看看早期雀巢中国员工的描述就知道了。

1996年，当雀巢正式进入中国时，雀巢亚大非区副总裁刘金辉从新加坡来到中国市场工作，他和同事们不仅需要摸清中国消费者的喜好，还要在中国搭建一个完整的销售网络。

在这个未知的市场上，光靠打广告或坐办公室里看地图可不行。

“我们当时用的是最实在也是最累的办法，我们跑到那些雀巢要进入的城市里去，挨家挨户地看商店里到底在卖什么东西，”刘金辉说，“在中国的第一年（1996年），我们非常辛苦，每周工作6天，每天工作十几个小时，在很多城市间跑来跑去，鞋子都跑坏好多双，但是业绩没有增长。

第二年，我们工作得更卖力，还是没有太多增长。到了第三年，业绩好不容易增长30%，但是由于基数太小，加上没有什么可以利用的资源，我们还得更努力的工作。”

就是在这个时期，刘金辉开始给同事们讲“中国竹子的故事”。刘金辉的祖籍是福建，这个故事是和中国南方最常见的植物——竹子有关。

种竹子从选择竹笋开始，就需要精心护理，种上之后要培土、浇水、施肥，“这件事的特别之处在于，你可能会一连几个月，甚至一年都看不到你种下的笋有任何变化，但你还是得坚持不懈地照料它，因为很多事情是在地下潜移默化进行的，它正在成为一棵‘树’做准备”。

“就这样一直耐心、刻苦地工作下去，突然间有些事就发生了。竹子一旦发芽露头，你会发现简直是个奇迹，它6个星期就能长10英尺（1英尺约合0.3048米）！只要有同事累了，遇到挫折想离职或心情沮丧的时候，我就会给他们讲中国竹子的故事，”刘金辉说，“我所有的同事都听过，因为我没完没了的讲。”

正如他所料，雀巢在中国市场的推进最终就像竹子破土而出一样，“四五年之后，我们忽然就看到了之前工作积累的业绩和回报”。

刘金辉在他的“中国竹子的故事”中所强调和传达的，其实也是雀巢的传统。

由于对“勇气、坚毅和沉着”这一系列品质的重视，也因为雀巢所从事的食品行业的特点与悠久的历史，它遍布全球各地的高管中有很多人都是为雀巢工作多年，并且都是从基层员工一点点做起来的。

汉穆·茂赫在雀巢的职业生涯始于德国的一个雀巢奶制品生产厂，包必达和保罗-薄凯也都是从普通员工做起的。雀巢日本CEO高冈浩三的第一个岗位是千叶县雀巢分公司的普通销售业务员。这一传统使得雀巢中国招募的第一批员工，乃至之后陆续培养出的本地员工，都具有某种共性。

对雀巢来说，其实在全球任何市场，都能找到“中国竹子的故事”的当地版本。这个故事意味着，在雀巢，正确的做事方式就是找对目标并为此付出最大的努力，并且坚持不懈地做下去。

如何打造百年企业？

创造共享价值

2008年，雀巢正式、清晰的向外界传递出了企业发展将要遵循“创造共享价值”这一概念。之后，随着雀巢业务的发展，人们越来越清晰地意识到，雀巢这是为未来制定中长期业务发展战略寻找到了一个坚实的理论基础。

“共享价值”（shared value）这一概念是2006年由哈佛商学院教授迈克尔·波特和马克·克雷默提出的。该理念认为，企业的竞争力与社区的健康发展是息息相关的。企业的成功离不开社区的繁荣，因为社区不仅是产品需求的来源，而且提供了关键的公共资产和有利的经营环境。

如果一个负责人的企业想解决社会问题，未必会增加成本，因为它可以通过采用新技术和管理来实施商业模式创新，从而做到自身经营与所在社区等各利益相关方的多赢。

“共享价值”理论与20世界90年代开始兴起的“企业社会责任”（CSR）完全不同。波特认为，过分强调企业社会责任，甚至超过“为股东创造价值”是不对的——CSR只是企业所肩负的众多责任之一。相比之下，“为股东创造价值”是一个商业企业不能忽略的最基本责任，与CSR并不是矛盾或者此消彼长的关系。

波特认为，“共享价值并不等同于社会责任、慈善事业，甚至也不等同于可持续发展”，而是让企业从全新的角度去思考自身经营与社会之间的关系。

掌握了“创造共享价值”的精髓，企业可以对商业模式进行创新，为自身所在的社区创造出更多价值，抓住未来的发展机遇。

用了十年的时间，雀巢已经很顺利地将“创造共享价值”融入自己的企业价值观，并将其一步步变成了业务的驱动力。

“如果我们为企业建一座金字塔，最顶端的是‘创造共享价值’，中间就是‘可持续发展’。”

包必达解释说，“首先我们必须保证使用资源的方式，无论是金融资源还是自然资源，都是可持续的。在这之上，我们再去建立‘创造共享价值’的概念。”

而金字塔底部则是雀巢在内部推广的“合规”，这是一个商业企业用于保证自己的产品和经营活动合理、合法、可控的基本要素，是金字塔坚实的基础。

作为自由市场经济的信奉者，雀巢的历任CEO和管理者，都认同管理学大师彼得·德鲁克对“企业社会责任”的定义：

如果一个公司的投入和产出比值过低的话，那么公司就是不负责的，因为它浪费了社会资源。经济绩效是企业的基础，离开了它，企业无法履行任何其他责任，也就算不上一个好的雇主、合格的公民或友好的社区邻居。

如果有一些社会责任影响企业完成其主要的任务和使命，或者会使企业不得不涉足完全陌生的领域，不要主动去承担这些责任，因为盲从的态度都是非常不负责人的。

因此，在雀巢，目前有三大领域和创造共享价值有关：营养、水、农业社区发展。

茂赫在总结雀巢的成功之道时说：“一个企业要想成功，照顾好员工和顾客，在企业中营造创新气氛。”

这些就是雀巢最基本的工作。

现在，再加上“创造共享价值”——这一理念已经贯穿了雀巢的全部业务，也勾勒出了它的未来战略。这也意味着企业完全可以在做好生意的情况下，和顾客、员工、供应商、环境、社区共赢。

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