这家百亿房企，为何提出“5年冲3000亿”命题? 规模优先、速度优先

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规模优先、

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速度优先，百强房企不进则退!

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文\潘永堂

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一家百亿房企，为何提出“冲千亿”速战目标?

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甚至这家房企，还提出未来5年冲3000亿的梦想!

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这个目标并非一时心血来潮，好高骛远，而是整个高管团队认同的理性目标，必须目标。

首先，先不谈千亿，3000亿的遥远，逆向思维一个问题，今天百亿级中型房企，如果在未来3、5年楼市格局中不迅速做大、难道还有第三条主场之路吗?

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答案可能是别无选择。

其次，未来5年之后，3000亿或许就是第一阵营的门槛，是行业的话语权门槛。所以今天你快速做大，不是你想不想的问题，而是你留在地产未来主流战场的必然选择。

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其三，今天房企的打法仅仅埋头干活是不够的，还必须抬头看天。你最好首先要有一个战略性目标，然后围绕这个目标去构建自己的布局和打法，而绝不是根据当下有多少米，去做多少饭。

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以上三点想法，正是采访大发地产执行总裁廖鲁江的开场白。

而大发地产，正是一家总部位于上海，规模刚刚突破百亿的中型房企。

带着对大发地产冲击3000亿命题的好奇和关注，地产总裁内参潘永堂专程采访了大发地产执行总裁廖鲁江先生。

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图注:大发地产执行总裁廖鲁江先生

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Part 1 3000亿，是"不得不走"的路

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面对地产趋势，廖鲁江表示，

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中型房企做大规模，是一条必须走的路，而不是你愿不愿意的问题。

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的确，这几年中国房企典型的发展特征是，大象明显比兔子跑得快--众多大型房企没有被大企业病所拖累，而是依旧保持连续几年50%、甚至100%的翻倍增长，动不动就创造自己以及行业规模的新高点

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:2000亿、3000亿、5000亿，甚至2018年坊间传闻的8000亿。

大型房企毕竟是少数。

更具普遍意义的命题是，占据中国房企95%的中小房企，在如此大象奔跑、大鱼吃小鱼的格局下，中小房企尤其是中型房企，他们该何去何从?

这就成为一个无比焦虑但却必须面对的现实命题。

这批大众的中型房企，他们大多在50亿、100亿、200亿这个量级，论规模也不小，但相对3000亿、5000亿巨头而言又很难相提并论，但如果要他们战略性转行退出，可能又心有不甘，但如果不转行坚守地产主业，如果每年业绩只是进步一点点，那么，等待他的将是“不进则退”，将是迅速在未来主流地产被边缘化，直至直接被收购。

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所以，廖鲁江表示:“千亿也好，三千亿也罢，不是你愿不愿意的问题，而是你别无选择。中型房企如果想要在未来活下去，此刻就必须拿出奋斗者之心，拿出敢叫日月换新天的魄力，招兵买马，战略进取，加速进入千亿级俱乐部，未来才有可能继续留在地产球场上继续踢球。”

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基于此，大发地产提出千亿、3000亿的冲刺目标。

Part2 3000亿目标“可行性”分析

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5年3000亿，是否有可行性?

对此，廖鲁江针对近6年典型黑马房企

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的快速成长做了系统研究。

他得出一个结论，黑马房企的增长速度是惊人的，是超常规的。

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今天的大发地产，不能给自己的未来设限。

事实上，房地产市场化的20年，行业的巨头也一直在“皇帝轮流做”

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早期第一波高增长的四大巨头房企可以用“招保万金”来代表;

但谁也不曾想到，今天第二波四大巨头的名字已经换成了“碧桂园、万科、恒大，融创”。

同样的问题再延续，当下地产正进入快速洗牌、高低分化的时代，5年或10年之后，第三波巨头和黑马，也未必还是今天的四巨头。

廖鲁江强调，今天的20强名单，未必就是明天的20强名单。

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超级黑马，在过去3、5年层出不穷，但如今新时代，新行情，地产新格局，大发是否还能同样弯道超车，成为新一轮黑马?廖鲁江认为，还是有这么一波战略窗口期的。

廖鲁江也反问，大家都在冲千亿，未来市场空间还有那么大吗?

对此，大发深入研究后给出的答案是--未来5年中国楼市将是一种“趋势已定，格局未定”

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的深度洗牌格局。

从行业趋势来讲，中国房地产已处于行业规模高点，即2017年的13.37万亿新高点。

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但未来行业整体规模将放慢增长速度，进入中低速增长，但整体依旧会高位适度上扬，这核心源自对中国梦，以及中国经济的看好。

对此，廖鲁江有三点看法:

首先，未来中国经济和GDP将继续保持中高速增长，不用下一个5年，仅仅是2年后的2020年，中国就会实现小康社会。

按照2018年6.5%的GDP增速等速测算，2017年13.3万亿的地产总盘，到2022年中国房地产整个盘子，或将达到20万亿的总盘子。

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显然，这是一个依旧超级巨大的行业。

其二，中国未来几年经济中高速增长也支撑了消费升级、美好生活的加速到来，而美好生活首先从美好人居开始，消费升级最关键是人居升级，所以，能够满足美好人居需求的产品将有大市场，会迎来持续增长的风口。

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其三，支撑房地产的中国城市化还不到60%，离房地产开发进入尾声对应的城市化率70%至少还有10年时间。

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也因此，以住宅为主的房地产开发至少还有10年战略窗口期，在哪怕很多数千亿巨头眼中，也依旧是主航道。

就在2018年初，保利也将未来楼市界定为“行业总量峰值时代，是规模的“高位区间”;万科去年业绩会也表示住宅开发依旧是万科的主航道，住宅开发依旧还有10年左右蓬勃发展期。

在廖鲁江看来，未来中国楼市的趋势是很明显的，是可预判的。

但很难预判的是未来格局。即房企的规模结构分布格局还没尘埃落定，整个行业还在加速洗牌，集中度还在提升，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，这个行业远远没有形成均衡。

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的确，以2017年5500亿的中国最大房企碧桂园举例，即使它是中国楼市一哥，它的市占率也才4.14%，与同样幅员辽阔美国成熟房地产最大市占率8%相比，中国当下所谓大型房企还有翻倍成长空间。

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其次，今天的30强未必是明天的30强，退出者，转型者，套现者，破产者，奋进者，央企巨头的内部整合，各种收并购，的确未来楼市的格局还远远没有尘埃落定。

一个数据是，14年前，中国百强房企目前在2017年还在百强名单中活下来的仅仅只有18家。82%的洗牌淘汰率。

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一些50强房企还会从未来50强名单掉下去，

而一些50强之后的房企也会爬上去，进入50强新阵营。

廖鲁江最终表示:未来5年，即2018年到2022年将是中国地产行业“裂变期”。

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未来市场都将高度集中，2017年超5000亿的地产集团有四家，前十强均超1500亿。5年后，预计多家房企进入万亿

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，前十强的门槛就是5000亿，前十一到前二十的门槛就是3000亿。

也因此，大发提出战略性的宏伟目标:在趋势明确，格局重构的未来5年，对有梦想的企业来说，1000亿，3000亿，一切皆有可能。

Part 3 城市轮动，3000亿的“主战场”在哪?

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房企战略无非是解决三个问题;其一，在哪里布局?其二，做什么产品，其三，用什么团队来做?

13000亿的主战场:弱二线、强三线、强四线

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大发冲刺3000亿，首要解决的是在哪里布局?

对此，廖鲁江给大发的布局是“弱二线、强三线、四线”

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。

整体采取避其锋芒、围点打援和极致的高周转。

事实上，在今天一线和强二线，基本都处于五限政策调控之中，虽然单价高，货值高，但拿地难，周转难，因此此刻的大发地产，更多在一线和强二线属于机会主义导向。大发会把主力和战略聚焦“弱二线、强三线，四线”作为主战场。

为何大发选择弱二线、强三四线作为主战场? 在大发地产执行总裁廖鲁江看来，需要界定对城市化的精准认知，或者要认识到中国城市轮动发展的大规律，大趋势。

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城市轮动是城市梯级化的城市化过程。想做到3000亿，必须把握梯级城市化进程。

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事实上，对比中国楼市一二线城市和三四线城市成交额比例，一二线的房价单价比较高，所以比例还能超过50%，但随着进一步的城市轮动变化，未来几年，三四线城市的成交总额也会超过50%，甚至更高。

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2认准“城市轮动”大规律

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首先，对房地产目标市场而言，中国目前不是城市化的问题，而是城镇化的问题。

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未来中国数不胜数的乡镇，也会成为楼市需求所在地。

目前中国城市化率只有57.6%，未来还有更大发展空间;

其二，中国第一轮的城市化，其实核心是一线城市和强二线城市的城市化，大概解决了三四亿人城市化的问题。

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目前一线城市化率都超过80%，而强二线城市化率基本达到70%以上，一个大格局是，核心一二线城市的率先城市化，也催生和滋养了大量聚焦核心一二线的万科、融创、保利等巨头房企，这是中国楼市第一波战略窗口期。

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其三，中国第二波城市化，或者房地产第二波浪潮可称为以“弱二线、强三四线”为主导的“城镇化浪潮”。

一方面，从城市发展来看，三、四线平均40%的城市化率到70%还有很长的路要走，大量的城镇配套资源，学校、医院、产业和城镇基础配套会大量导入到强三线、强四线城市。

另一方面，从需求端来说，8亿农民还会有2、3亿人口进入城镇，尤其是中国一二线城市务工农民，他们很难回到农村。

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廖鲁江生动的举例，即使人短暂回去了，但心回不去了。

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这其中有经济实力的务工农民将进入三四线和乡镇买房，而这股浪潮也将直接成为房地产发展的第二波浪潮。

最后一方面，从房地产布局而言，事实上，以碧桂园、恒大、中梁、祥生为代表的聚焦三四线为主的布局，都是享受到了三四线城镇化的红利。

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3大发精选三四线:有所为有所不为

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尤其在一线和强二线限购等政策下，未来中短期房地产的主战场可能会在弱二线、强三线、强四线。

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这个市场很大，足够大，大发冲击千亿，3000亿，正是要瞄准这一波浪潮。但是，此刻的大发地产在具体布局和投资会有所为，有所不为。

其一，避其核心一二线的竞争锋芒，大象是踩不死蚂蚁的。

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大发扩张要避开房地产火力最猛的一线和强二线，更多是以投机策略应对;而重心聚焦弱二线、强三线、强四线，这个区域有机遇，有空间，能够充分容纳大发地产;同时，也可以避免与众多大型品牌房企正面交锋。

其二、不是所有三四线，大发都要去，而是有所精选。

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同时，大发会采取在已经进入的区域加速拓展，围点打援，形成区域深耕影响力，更能安全的做大。而且，三四线并非是割韭菜，很多强三线、强四线有自身良好产业、人口基础和大量回乡置业，这些城市就是“庄稼”，绝非割韭菜。

其三，不仅精选三四线，而且必须快，极致高周转既能快速做大，又能规避风险。

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一则三四线市场行情变化快，客户灵敏感度高，因此大发地产就能以快应变;二则极致高周转，快速拿地，快速开盘，快速现金流回正，这样就能支撑大发快速滚动做大。

Part 4 强运营:以现金流为核心，以安全为底线

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从150亿到3000亿，5年增长20倍，大发地产在大运营商强调一个秘诀，即唯快不破。

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1规模优先、速度优先

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从导向上来看，大发地产首先建立了“规模优先，速度优先”两大导向。

这两个优先的意义是无处不在，比如说在大发地产需求多方合作时，打法会愿意付出更多一些，但利润却不会那么斤斤计较。

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其次，高周转目前已经形成房地产行业的“定律”。但大发要做的是极致高周转。大发希望未来做到项目拿地后1个月开工，4个月开盘，6个月现金流回正，相当于资金一年滚动2次。

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2强运营:以安全为底线，以现金流为核心

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快，是做大企业必须，但伴生的问题是更容易乱和出风险!

因此，大发地产在如何快而不乱上提出的两大管控思想。

第一，以现金流为核心的运营管控体系;

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第二，快速发展但必须以安全为底线。

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常言道，幸福的企业都很多种，但破产的公司只有一种，就是现金流断裂。

快速发展做大，现金流一定会数倍放大，但这也是发展的杠杆和必须。

因此，大发地产在冲击3000亿时强调，如何做到以现金流为核心的运营体系了?对此，大发核心针对经营性现金流精细管控，一则做好回款、费用、支付的精细管控，二则整体强调以收定支，一定按照工程进度和结果支付费用。

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如何快而不乱?如何打造大发的安全体系?这是大发所在乎的。

事实上，风险是全方位的，选正确的城市，选正确的项目，建筑生产环节可控，现金流可控，产品品质可控，客户投诉可控……

目前，大发地产总部在安全管理维度核心是出规则，出制度、出边界。本质是一种边界管理的策略。

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即在框架之内一切可以谈，快速审批，但在边界之外就会预警，强控。

Part 5 情景产品:差异化下的标准化

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快速做大，大发做什么产品?

对于仅仅百亿级的大发而言，不可能做全品类、全业态的产品，但未来3、5年，大发做大规模，大发产品战略需要至少面对两个考验。

其一，房地产整个行业回归产品原点，重视产品力、服务力和打造客户视角下的个性化、差异化产品，会更容易去化，更容易产品溢价;

其二，大发地产未来3、5年会加速扩张，奉行规模优先、速度优先，又很难支撑产品每一个都个性化，差异化，效率和成本都会受到影响。

怎么办?

事实上，大发进入高速轨道之前，早在2016年上半年，大发地产结合年轻团队的亲身体验，同时对80、90新生代核心家庭的深入研究，打造出“情景地产”创新的产品概念和产品特色，并不断深化产品研发与服务创新，推出“情景+生活”系统。

仅半年时间，大发地产提出“8大关键生活场景”--“悦览四季、悦探童乐、悦养天年、悦活社群、悦动健身、悦心居家、悦玩智控、悦享配套”，形成了独特品牌IP。

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更通俗的讲，情景地产，简而言之就是情景交融的生活环境，友好的邻里关系，好的居住氛围，让大家在满足居住需求的同时还满足情感需要。

大发让房子不再仅仅是冷冰冰的物理躯壳，而是成为一个有温度、有情感的“家”。情景地产的核心就是打造属于新生代的生活方式生态”，形成了的独特的产品IP。

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情景地产，是消费升级，产品差异的直接体现，是大发的独特产品IP。

情景，本身就意味着美好生活的场景。

是基于对客户尤其是用户思维下的人居产品。比如你的老少娱乐的情景，中年人的健康问题……很多都是共性的，所有8大关键生活场景，对空间、设备、设施的要求是共性的。

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Part6 组织变革:让地区公司成为导弹战区

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大发要快速做大做强，冲击3000亿，组织需要大变革，甚至是重生!

1让地区公司成为导弹战区

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企业做大做强，核心是靠地区公司，而非总部。

过去，大发地产通过集团总部集中管控的方式，总部制造炮弹，一线负责操作发射，更多决策权都在总部。

但未来3、5年，大发地产快速做大，就希望一线地区公司成为导弹型地区公司，希望他们有更大的授权后，成为利润主体，责任主体，发展主体，当然也要承担风险，成为风险的主体。

最终他们能够拥有更多的知情权、自主决策权、能够以变应变，快速响应市场和客户需求，最终做大做强。

届时，总部更多定位于做方向战略设计、定标准、做监督，为一线赋能。

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比如在产品标准化维度，总部就会针对各个城市公司生产进行严格的标准化管理，通过开发理念、管理模式、规划设计等系列的标准化，进行监督。

2竞合文化:强激励+赛马+去总化

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首先，企业做大后，尤其是地区公司成为导弹战区后，除了加大授权，首先是顺应人性，做深度利益分享，做大激励。对此，大发地产强调个人工作付出与收入利润严格挂钩，个人与企业利益一致，在大发内部推行以“共赢”和“共创”的激励文化。

其次，加大激励后，大发还强调竞合文化，即公平竞争，公平赛马，最终能者上，庸者下，要构建能上能下的人才调整机制。

其三，文化上大发强调三点。

一，是志同道合，要对大发的未来，因为愿意相信，所以看见，而不是等到看见，才能相信，前者是远见和认同，后者是短视。

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二，让组织更加简单，让文化更简单，但所谓简单，往往是最不简单的事情。

对此，大发在业务经营上推崇创新文化的同时，在执行力和效率上则强调简单、直接、高效的文化。也因此，2018年大发推出几项文化变革的举措--有话“直”说，去“总”化，对各级领导都直呼其名。

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这样的做法在于首先让组织从外在形式上变化，在称呼上去总化，核心是让组织当中去中心化，去权威化，让权力距离更短。

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三，除了外在形式上的简单直接平等，在业务流程上大发也强调，流程制度也必须更加简单直接。

在大发，制度规定不会特别详细、事无巨细，好比牛津词典一样，而是能够抓住问题关键，能够快速借鉴和高效执行为导向。

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小结

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目前的大发，一场由内之外，上下一心的大变革帷幕正迅速拉开。

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未来的大发，5年冲击3000亿，必将是一场轰轰烈烈的战斗!

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