他用谎言造就千亿产业，骗了我们60年别急

来源：跨越式企业（ID：dfy82853236）

餐饮界一场60年的骗局！他造就了千亿产业

麦当劳不靠餐饮盈利，QQ好久没用了，上淘宝都成了被遗忘的时光，但麦当劳、腾讯、阿里，为什么却越活越好？

这些年的麦乐鸡都白吃了！

麦当劳不是餐饮公司？那这些年我们吃的麦乐鸡、喝的可乐都是什么？

现在就告诉你：都是假的！因为人家压根就不是靠这些盈利的！

上图是麦当劳的创始人雷.克洛克。其实，关于麦当劳的定位，创始人雷.克洛克明确无误地说过：麦当劳不是做汉堡的，真正的业务是做房地产！

从做汉堡跨界到房地产？雷.克洛克，你的谎言可以再真实一些吗？

别急，我们分析一下麦当劳创始人为什么会有这样的“惊世谎言”！

其一，无论如何，餐饮都是麦当劳的核心业务，这一点总不会错——否认了这一点，就像否认了美国人不知道华盛顿，法国人不知道拿破仑一样。

麦当劳正是以优质的标准化餐饮及管理切入餐饮业，最终在全世界获得认可，并拥有庞大的特许经营权的——这正是王健林做梦都在期望的轻资产模式。

其二，麦当劳有两种不同的经营模式。

一种是直营店模式，即这些店面是麦大叔亲自投资运营的店，并通过赚取商品的差价获得利益。

另一种是加盟店模式，即加盟商一手交钱，麦当劳一手交店。

而加盟商要交的“钱”基本由以下几个部分组成：

第一，初始保证金。

第二，授权费，通常是加盟店年销售额的4.5%。

第三，店面租金。即麦当劳先选好店面地址并做好前期，有人想加盟必须老老实实地给“二房东”麦大叔交10%的租金。

找到了麦当劳的两种经营模式，接下来对比一下每种模式带来的利润，麦当劳是什么的问题就迎刃而解了。

结果是：麦当劳加盟店的利润大大超出直营店！

所以结论来了：麦当劳是一家以租金为利润核心的房地产公司！

麦当劳利润细分

为此，电商君特意查询了一下麦当劳2016年的财报。

其一，从两种门店的比例来看。

截至2016年年底，麦当劳近4万餐厅中，加盟店占47%，直营店占53%，直营店的数量超出加盟店。

其二，从两种门店的利润产出来看。

扣除运营成本后，直营店的利润为22亿美元，而加盟店的利润却高达55亿美元——也就是说，比直营店还少的加盟店带来的收入，却为麦当劳贡献近7成的运营利润！

如果我们将麦当劳看成三个部门：直营店，品牌授权（向所有门店收取4.5%的授权费），地产租赁（向所有门店收取10%租金），就会得出这样的一份报表：

其中，租金利润为惊人的38亿美元，占总利润的50%。

现在，还有人说麦当劳是餐饮公司而非地产公司吗？

麦当劳为什么从餐饮跨到房地产？

但其实，麦当劳走到这一步，也是形势所逼。

1940年，迪克.麦当劳与麦克.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州创立“Dick and Mac McDonald餐厅，即麦当劳的原型。

1948年，Dick and Mac McDonald开始引入“快餐厅”概念，餐厅只提供汉堡、薯条和软饮料，供餐品类的精简大大节约了取餐的时间，这种差异化的经营一下子把那些在汽车餐厅要花20多分钟才能取餐的用户吸引过来。

旧金山的汽车餐厅

从此之后，麦当劳的扩张之路就停不下来了。

1955年，行政总裁雷.克洛克接管了Dick and Mac McDonald全美第九家分店，并于1961年用200多万美元收购了麦当劳兄弟的餐厅（麦当劳兄弟的后代们要哭死！）。

但是在随后的扩张中，麦当劳的现金流出现可怕的漏洞，公司账面没有钱后，很多银行避之唯恐不及。

后来，克洛克遇见了哈利.索恩本，后者也是麦当劳的首任财务总监，他建议克洛克：想赢利？很简单！首先保证加盟店的选址权在麦当劳手上，然后开始做二房东，等着年底过个好年吧！

克洛克接受了哈利的建议，麦当劳的收入随后果然出现好转，原先那些不给麦当劳贷款的银行又开始排着队求着它贷款了，麦当劳得以买入更多土地，赚取更多租金，由此形成一个良性的循环模式。

所以，麦当劳的成功，是战略层面的成功——它在60年前就确立了以房地产为盈利来源的整体战略，在此基础上，通过不断完善战术层面，在管理和服务上提供更优质的标准化经验，并且把这种经验复制到全球，才有了麦当劳在全世界范围的长盛不衰。

来源

：电商报（ID：kandianshang）

作者

：电商君

企业都应有“麦当劳思维”

说到这里，突然想起星爷在《国产凌凌漆》里和袁咏仪的一段对话：

看起来它是一个刮胡刀？其实，它是个风筒！

看起来麦当劳是一家餐饮公司？其实，它一直靠房地产赚钱！

卡内基什么的毕竟爆了，麦当劳才是最懂商业地产和餐饮运营的商业管理公司！

其基本商业运营思维如下：创造餐饮品牌-扩大效应-选址-土地溢价-赚取租金差价，这分明就是万科、恒大们采用的商业运作模式啊！

但是回过头来，第一步即麦当劳将快餐品牌树立起来也非常重要，正是这一步走得太成功了，才有了后面的众多加盟商为它带来源源不断的收入，最终创造出一个千亿美元市值的麦当劳帝国。

其实，像麦当劳这样的例子还有很多。

比如说，腾讯，起先是一款以QQ为依托的社交公司。但现在，QQ的使用率已大大降低，马化腾的腾讯帝国反而越做越大：在刚刚发布的 2018胡润富豪榜上，马化腾再一次成为全球华人首富，原因和麦当劳一样：社交背后的流量变现才是成就腾讯帝国的不二法门。

再比如说，阿里，当初为人所知的是创建了淘宝这个电商平台，但是在高速发展了十几年之后，马云说电子商务只是摆渡的船，阿里现在已经成为一个提供让人人都有机会成为亚马逊的平台。

而对于那些正在成长的公司而言，以下这个故事可能对他们的启示更大一些：

多年以前，听说某地有金矿后，很多人都跑过去淘金，有一个人却在金矿边买水；多年以后，那些淘金的人都空手而归，将水卖给淘金者的小农夫却成了富翁。

不管是麦当劳也好，腾讯或阿里也好，其他企业也好，最适合自己的那个商业模式，都是自己闯出来的——这种“麦当劳思维”，才是所有企业都应该具备的。

来源

：电商报（ID：kandianshang）

作者

：电商君

一家搞倾销的房地产公司

那个60岁的老人叫杨国强，最大房企碧桂园的老板。

杨老板已经把这种产品卖到了50万人手中。2017年碧桂园销售额5508亿元，超越了万科和恒大，成为全球规模最大的房企。在2018胡润全球富豪榜上，杨老板的女儿“二小姐”、“豆豆”杨惠妍，财富超过2000亿元，成为华人第四富豪。

碧桂园是一家搞倾销的房地产公司。

倾销这个词是杨国强亲口说的。在发布同心共享的激励措施后，有些区域经理不积极执行，杨国强说：

这些人好笨好笨，而且没有学会倾销的办法。

如果不是2017年的变故，新加坡旁的森林城市的销售额可能会吓死人，要知道，森林城市的货值高达1.5万亿元。2016年，就凭着一个央视的广告，项目卖了180亿。

在标准化方面学习麦当劳，在薄利多销方面学习沃尔玛。其他房企和碧桂园根本不在一个竞争维度，只要每平米能赚到100元，杨国强就愿意做，他说过，如果喜马拉雅山上有这样的机会，他也会去。

房子怎么能和裤子的生意一样？五个户型怎么可以适用全国？这些反常造就了全国千篇一律的碧桂园，也给杨家带来了2000亿财富。

1994年，大陆向香港看齐施行房地产预售制度，碧桂园把这一规则运用到淋漓尽致，拿地四个月后，就可以开门迎客。投资在六个月内就能收回，投入下一个项目。

尤其是在三四线城市，碧桂园能够以非凡的速度取得预售证。去那些县市的房管局网站上查查，碧桂园到底有多少房子没有取得预售证。

杨国强拜会雷军的时候，雷军告诉他，有规模自然有利润，规模越大，利润越大。

如今，雷军的小米也要上市了，市值据说会超过两千亿。

但杨老板不是没有遇到冬天的。

最近的一个冬天是2014年。首席财务官辞职，带走了整个团队；投资者关系办公室的所有人都在熬着最后的合同工作日；碧桂园在资本市场毫无建树；在集团的投资会上，集团头号项目的项目总报不出项目的成本价。市场却在一路下行。

如果这个时候告诉你，1000天后，它将成为宇宙第一大房企，恐怕就像说兽爷从此戒掉大宝剑一样没人信。

杨老板马上将销售定为集团的重中之重。首先是换帅，让集团第一个博士程光煜担任营销中心总经理，和2800个中介机构签了代理。全民营销的手段也被启用，碧桂园短时间内动员了超过20万人给他们卖房子。

1550亿的目标被分配到7个人手中，杨国强侄儿把自己的奖金全部拿出来。他们带着7个销售小队奔赴“前线”，这七个小队的名字分别是：飞鹰、豪鹰、天鹰、雄鹰、突鹰、群鹰和猎鹰。

在距离年末两天的时候，碧桂园终于完成了年初1280亿销售额的承诺。其中有将近一半来自于老业主带新。

1995年，杨国强把借来的2000万全部做了广告，当年赚了5000万，第二年5000万又被全做了广告，当年赚了一个亿。

这一次，他又重复了这个方法。惠州的超级大盘十里银滩卖不动，碧桂园跑到香港大打广告，最终香港人消化了3000套房子。

度过冬天之后，碧桂园迎来了三年的春天。2018年两个月过去了，碧桂园的销售额已经超过千亿，稳坐冠军宝座。

读懂中国的南方周末曾读懂了杨老板，写过碧桂园零价拿地的故事。不过，在读懂中国上，依然没几个人比得过杨国强。

吴建斌上任后，马上用自己的经验和关系重启碧桂园的资本运作。即便周围的人告诉他，老板根本不在意融资成本的高低，只要能借到钱就可以了。

2008年的金融危机中，碧桂园的股价从11块跌到1块，风雨飘摇。有一天他跟富力老板张力诉苦，每个月睁开眼就要还银行二十多亿，压力太大了。

那次金融危机也让杨国强对资本运作始终有厌恶情绪。但是，2015年1月佳兆业陷入危机，被银行申请财产保全，引得内房股大跌，却是杨国强为碧桂园找到了一条万无一失的新路——染红，寻找央企入股。

杨国强很快带高管团队到上海拜访了马明哲，马明哲对手下说，你们看杨主席的面相，和杨主席合作一定没有问题。

不久之后，平安成为碧桂园的第二大股东。

谁说只有AB的吴先生才能靠脸吃饭？

吴建斌一直以老东家中海为目标来改造碧桂园。

早年，杨国强以30%的利息借过高利贷，借5000万，银行当场扣掉了1500万利息。一年之后，杨国强不仅还上5000万，还自己赚了1000万。

和这样的企业家谈控制负债，编制预算，是注定要失败的。

事实也证明，吴建斌给碧桂园定下的70%净负债率的红线根本没有坚持多久。要知道在中海时，他守着净负债率不超过40%的红线。

能够让碧桂园经理人们头拱地嗷嗷叫干活的，是杨家敢于把税后利润的20%拿出来分享。

用杨老板的话说，他是在打土豪分田地，调动农民的积极性。

2012年开始，杨国强开始推行“成就共享”的激励计划，只要区域和项目管理层完成目标，就能拿到项目税后20%的利润的奖励。

2014年9月9日，在碧桂园一次大会上，农民的儿子杨国强宣布，中国5000年的农耕文明史结束了。他在大会上撒了2亿元给37个区域总裁和项目总经理。

2014年10月13日，杨国强发动了碧桂园历史上的“十月革命”，开始实行“同心共享”的激励机制，项目的员工可以成为项目的股东，分享项目利润。一般来说，项目的股份占比为：集团85%，高层5%和区域公司10%。

杨国强不厌其烦地告诉手下人，不要质疑我们的商业模式。

在碧桂园销售额刚过千亿的时候，杨国强给女儿女婿四个人提了一个问题，如何能实现500亿利润。

2015年11月，看到比碧桂园实力弱，但是负债率超高的一家同行的刺激，杨国强要求2016年上半年买到500亿元的地。尽管他多次表示，碧桂园不学别人，要走自己的路，但手下的人都能看出来，他无时无刻不在关注着对手们的一举一动。

这样的冲动之举，四个月以后就成了壮举。2016年，杨国强不止一次和吴建斌说，多亏我去年的推动，才买了这么多土地，赶上了这一波。

你看你当时还反对。

一位写出多本财务专著的业内专家，受过良好的高等教育，在摄影和管理学上有着高超造诣的职业经理人，终究没能改变一位爱读《读者》、爱买名创优品、爱给高管赠书（hu）法（shen）作（fu）品的农民。

输给杨国强的不仅吴建斌，还有摩根士丹利和波士顿咨询，在他们提供给碧桂园的咨询报告显示，杨国强大部分的坚持都是有问题的——坚持地产业务，聚焦三四线城市，不重视资本运作。他们的意见都被杨国强巧妙地否决了。

杨国强说，如果我明天有事一定要去广州，那我一定会赶到。如果没有汽车，我就开摩托车去，如果没有摩托车，我就踩单车去，如果没有单车，我就走路去，如果前面有河流挡道，没有渡船，我就游过去，走得累趴下，我爬也要爬过去。言出必行。

来源

：包邮区 ID：ibaoyouqu

作者

：你包叔

决胜未来的五种商业模式

商业模式是企业的逻辑，是为股东创造和获取价值的方式。就是企业“赚钱”的基本逻辑。

今天，商业模式创新的机会，以及竞争对手的商业模式带来的威胁，都在指数级地增长。

第一类称为“成本痴迷

“成本痴迷”哲学是沃尔玛的山姆·沃尔顿发现的，现在已经扩展到了越来越多的行业。其宗旨是消除不必要的成本，利用规模经济、范围、利用率、经验和其它对消费者有利的因素；任何不为消费者创造价值的东西都被剥离了。

第二类新兴的商业模式是“平台”

该术语指的是同时支持两个或多个市场的商业模式。现代科技消除了时间（24小时在线）和地点（从几乎任何地点访问）的障碍。平台的增长速度在不断提升，而且他们之间相互竞争。平台间竞争一个引人注目的特点是，每个平台都试图实现网络外部性，以实现“赢者通吃”的结果。另一个特点是，参与竞争的公司投入大量精力提高较弱一方切换网络的成本，以捆绑其他们的用户。一个著名的例子就是阿里的学习榜样eBay。该平台一开始拍卖二手货，然后发展成为了一个第三方市场，所有的企业都在那里销售各种各样的产品，从而创造了一个巨大的网上集市。

第三类商业模式是“全球业务”，它在很短的时间内就拓展到了全世界

以Mango为例。与Zara不同的是，Mango创造了自己的时尚。该公司设计了系列产品并以合理的价格投放市场；其指导方针是在低成本国家生产，而且灵活地生产畅销产品，而非销售已生产的产品。从一开始，Mango就专注于相对年轻的、职业的现代都市女性。因此，他们的目标市场并不是特别大，必须在相当大的城市开展业务。国际业务的增长对于实现规模经济和获得大量顾客是至关重要的，这将使公司能够有效地开发和管理生产和物流。

在其它地方，我们看一下西班牙吉罗纳的一家小公司Metalquimia，这家公司在高度专业化的细分市场为肉类加工行业生产机器。因为每个国家的市场都很小，所以国际化经营是必不可少的。这使得Metalquimia能够从最苛刻的客户身上学习，无论其总部在哪里；然后运用这种学习方法创造出一种有效的创新过程，使公司成为其细分市场的先锋，同时扩大其规模以收回创新成本。

Metalquimia的例子给我们带来了第四类商业模式，人们可以把它归类为“追求卓越”

“这些公司专注于创新，为客户提供新功能，满足他们的需求，而这些需求在产品推出之前根本就不存在。”这方面的范例是苹果。在发明了个人电脑而且几乎与Wintel联盟正面宣战之后，苹果用iPod彻底改变了媒体播放器的概念，用iPhone彻底改变了电话，然后用iPad创造了一个全新的平板电脑市场。

第五类“差异性/适应性”商业模式

在数字世界里，差异性可以发展到极致，即一对一的交易关系。这种模式被称为“长尾”模式。这个概念在网上销售平台很流行，它可能会采取“网店”的形式，如早期的亚马逊，或者是“网上集市”的形式，如eBay。问题的关键在于，这样能大幅降低交易成本，使卖方能够接近微小的细分市场（有时甚至只包括单一买家），而且效率几乎能与大众市场媲美。

来源

：世界经理人网站

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