企业培训如何赋能业务部门，我们如何做好HRBP？当培训越做越深入时

当培训越做越深入时，要想对业务起到强大的推动作用，势必要走上业务解决方案的供应者的道路，做一枚真正的HRBP：有着其独立性，既懂HR的知识又能理解业务，能够识别业务部门的痛点，提供针对痛点等解决方案。

作者：彭先锋品牌顾问互联网运营专家

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一谈到企业培训，大多数人眼前浮现出来的就是培训讲师在讲台上滔滔不绝地说，学员一个个在下面听得如痴如醉，但听完后结束，大家该干嘛还是干嘛，业绩照样上不去，工作效率照样提升不了。

于是，大家都觉得培训没什么用，听一场培训的时间还不如我拿去联系一个客户，说不定还能成交一单。领导也觉得培训对业务起不到支撑作用，不是自己想要的那种培训。最后导致学员不满意，领导也不满意。

还有一种情况就是企业内部没有培训，尤其是对于创业性公司，培训只是一个成本部门所以往往不会设立培训部，而是找一些业务做得好的充当培训者的角色，在企业内部给员工讲心得，这样的培训往往是零散的、不系统化，不适合大众化又浪费时间。

这种情况就会导致企业内部员工成长慢，最终因为在企业学不到系统化的知识而纷纷辞职。

以上两种情况是企业培训常出现的两种状态。那么，为何会出现这些情况？如何解决？如何做充分发挥培训的作用，做真正的HRBP？请继续看下去~~

造成以上情况，有两方面原因

培训管理者没有真正了解培训的需求

从学员需求出发

培训管理者在组织一堂培训之前，需要对学员的培训需求进行调研，明确学员希望得到什么培训，然后再去对学员的这些诉求进行调研，针对于这些诉求培训管理者要去分析诉求是不是合理、这些诉求对支撑业务是否有相关性、是紧急重要需求还是重要不紧急需求。

根据这些分析，将需求纳入到培训计划中，组织培训讲师进行课程开发，然后进行课程实施。实施后进行课程评估，一般来说，多数采用的是柯氏四级培训评估模型。

这每一个环节都需要专业化的方法进行，从需求调研、需求评估、课程开发、课程实施、培训评估，通过这一系统的方法去确保培训是扣紧业务需求与学员需求的。

从战略出发：

培训除了从学员出发外，还需要从公司的战略层面出发。

通常而言，企业中岗位的职责和架构每一年都会发生改变。这些都是基于企业战略的调整，培训不能做到一劳永逸，即使是新员工入职培训也不可能一招鲜吃遍天，所以分析以战略为导向的能力需求就变得非常重要了。

由于不同发展阶段、不同岗位层级的员工在能力要求上存在差异，因此我们需要根据不同发展阶段、岗位层级的要求差异，逐一划分每个层级市场人员应具备哪些相应能力，这样不同层级人员的能力就会呈现出层次性和连续性了，那么培训就更加体系化了。

首先我们必须明确在企业内部有着相同工作性质、相似工作能力要求的岗位集结起来，组成一个团体，我们称为岗位族。

接下来按照培训的类别划分为知识类、技能类、素养类及管理类，结合战略、职业发展、岗位素质模型及说明，形成二维矩阵框架。

这样，一个非常基础的方向性框架就算形成了。

我们可以从框架中看到不同岗位族对应知识、技能、素养、管理类培训课程体系的情况。当然进行这种培训的前提是公司战略明确，岗位任职资格明确，员工的职业发展通道明确。

当员工的职业发展通道明确后，员工的学习通道就会打通。

但这种培训的前提是，企业内部管理有了一定规范性。通过这样一种从公司战略出发分析培训需求，制作培训计划能够很好地去推动公司整体战略目标的实现，自然就能获得领导的满意。

因此，当我们的培训从学员需求出发结合公司战略，制作出来的培训计划、进行的培训组织与实施自然就很少会出现第一种情况。

学员本身素质能力不强

应届毕业生中流传着这样一句话：如果你想毕业后飞速成长，那么请投身咨询行业，请投身投行吧。对于很多应届毕业生来说，一毕业就进入咨询行业与投行就意味着在以别人十倍的速度在成长。

但这只是你看到的一面而已，另一面是你没有想过的这些行业面试的严格，层层面试，严格挑选，被挑选进入的人的素质就甩同届的人几条街。因为高素质的人培训起来非常快，潜力也无限。

培训也是同样的道理，素质能力不强的人，给予再多的培训也无济于事。因为他成长慢，思考少，不擅于学，培训管理者在培训的时候就会非常困难，即使是一堂非常实用的课程，学员听了也起不到任何作用。

而一个企业人员的整体素质是与企业薪资水平挂勾的，在大程度上薪资水平决定了一个企业的整体素质，这是培训管理者无法改变的，需要的是人力资源招聘专员在同等薪资水平下招聘到更优秀一点的人，这也是招聘专员能力的体现。

这种情况往往出现在创业公司，因为创业公司难以吸引优秀的人才，同时整体的薪酬福利与大企业难以抗衡。创业公司要想发展就必须引进优秀的人才，否则公司在发展的过程中就会出现人才荒，出现未来的管理风险。

所谓的未来的管理风险，就是在企业采用了一种制度与策略，当时没什么问题，但这些东西为未来埋下了一种隐患，这种隐患会随着时间的推移慢慢地暴露出来，最后问题缠身。

而这种情况如果想通过培训解决人才荒的问题是微乎其微的。

培训体系搭建还是关键业务、关键岗位的培训

很多做培训的职业经理人在进入一个企业的时候，首先会纠结于这样一件事情——我到底是该在这个企业把整个的培训体系做起来，还是只做关键业务的关键岗位的培训？

其实这主要取决于公司阶段性需求与领导对于培训的诉求与定位。

成熟型公司：

对于成熟性公司来说，无论是从任职资格还是职业发展通道都相对来说比较完善，所以在这种企业，培训体系的搭建就是公司的需求。员工的学习通道、员工的成长路径都有相应的规划，除此之外培训还要承担企业文化的传播。

在这种情况下，企业内训都是在整个培训体系规划下进行的。新员工入职培训、岗前培训、转岗培训、员工晋升培训，内训师队伍的搭建，所有的培训都按照步骤一步一步来，遵循一套良好的运转机制。

也正是有一套培训机制在运转，从而保障了培训的高效性、科学性、循序渐进性。为什么会说循序渐进性呢，这其实是培训管理者很少会公开说明的问题，一个企业的培训不是说你把一个员工培训得非常厉害，就是好的。

企业培训需要的是在针对于不同岗位，培训员工在这个岗位上应该具备的知识与技能，比如说一个市场人员，就应该培训他做市场所具备的知识与技能，而不应该去培训他做管理者应该具备的知识与技能。因为一旦培训了他做管理者应该具备的技能那么他就很难安心去做市场工作，整天思考的就是做管理，就导致人浮于事，不踏实做事。

但这不是说不培训员工管理知识，而是要从一个普通员工中经过选拔，选拔出一些储备人才，培训其管理知识，让其担任管理者的角色。

再者，如果说培训让整个企业的员工素质大大提升后，如果说企业的薪酬制度跟不上培训的节奏，那将会导致一大批员工离职，毕竟翅膀硬了，不给我吃的，可以飞了。

这其实也是为什么企业需要建立学习通道的一个原因。结合人力资源把控整个公司培训的进程与效果是一个非常重要的环节，也是一个考验。在此种情况下，一个良好的培训运作体系是企业高稳运行与人才梯队建设的保障。

成长型公司：

成长型企业尤其是创业型公司，打造培训体系就有点像用宝马车送快递，浪费成本又不灵活。对于成长性企业，公司一切以盈利为目的，或者说得更难听一点，就是以活下去为主要目的。

创业公司战略时常调整，公司人力资源管理存在很多不规范，任职资格没有，职业发展通道不明晰，赶鸭子上架特别明显，这是每一个成长型公司都存在的问题。培训要想在企业里面发挥其作用，针对的应该是企业关键业务中的关键岗位的培训。

那什么是关键业务关键岗位？很简单，一个企业靠什么业务才能活下去就是关键业务，而关键业务中的关键岗位就是在这条业务线上什么岗位最影响业务的成败，这就是关键岗位。

比如说，一个销售软件产品驱动型的传统软件公司，那么其关键业务就是销售软件产品，而决定产品能不能卖出的就是销售员，那么培训就是要针对销售部门的销售员。

但一家处于市场开拓期的互联网公司，其关键业务部就是市场部，但对于关键岗位却不是市场人员，而应该是各地负责市场团队的管理干部。因为这些干部才是影响一个团队在一个区域开拓市场成败的关键，所以其关键业务的关键岗位是市场部管理岗位，培训应该重点针对这些岗位。

在成长型企业进行培训实施时，很多培训管理者会遇到这样一个问题：业务部门的负责人对培训寄托很大的希望，希望通过培训解决业绩问题，一旦培训管理对业务部门的人进行了培训，但业务部门的业绩依旧没见增长，就把责任归咎于培训没有效果。

对于很多刚走上管理岗位的人常会抱有此观点，因为其对培训不了解或者不知道怎么发挥培训的作用。

然而，第一，培训不是立竿见影的东西，知识的传授与使用是循序渐进的；第二，业务部门的业绩增长是综合因素的导致的，其最大的因素是团队的管理与团队的激励。试想下，如果一场培训能够让业绩增长，那么业务部门的负责人就不需要了。

所以在成长型公司，培训主要要针对关键业务的关键岗位去进行培训，同时在公司的高层领导要科学性地看待培训，发挥培训的作用。

解决方案供应者，

内部业务咨询顾问，做真正的HRBP

培训是属于人力资源管理六大模块之一，很大程度上培训是在人力资源的统筹下去运作的。

当培训越做越深入时，要想对业务起到强大的推动作用，势必要走上业务解决方案的供应者的道路，而这就是现在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。

HRBP又称为人力资源业务合作伙伴，而培训者是最适合做HRBP的人选，因为他隶属于人力资源，又是与业务部门走得最近的。

但很多人对HRBP的理解是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。

但其实HRBP更应该叫做HR+BP，他应该保持着高度的独立性，也不应该把自己归属于人力资源，或者把其归属于业务部门。

有些企业为了让其更深入了解业务，于是就把HRBP设立在业务部，归业务部门负责人领导，这种做法很容易导致HRBP失去其提供正确解决方案的独立性，碍于业务部门的领导，其考虑问题将不会站在人力资源地角度去思考，比如说成本控制等问题，最终变成业务部门的一个秘书。

反过来归属于人力资源，也一样，碍于人力资源的领导，考虑问题将更加便向人力资源，所以就会导致业务部门的负责人觉得你是来阻碍我的，于是HRBP的工作就难以在业务部门开展。

所以在我的观念里，HRBP应该是HR&BP，有着其独立性。既懂HR的知识又能理解业务，能够识别业务部门的痛点，提供针对痛点等解决方案。这个方案可能是人力资源解决方案，也可以是单纯的业务解决方案，只要是可以支撑业务，但又是符合人力资源科学的方案。

在很大程度上，我们的业务部门负责人都是从业务出身，所以在走上管理岗位的时候，对业绩与团队管理采用一些特殊的解决办法。而这些解决办法有可能会给未来造成管理上的风险。

那么此时，HRBP这个角色就发挥其重要的角色，以他懂的HR知识可以去很好的分析这个方法的可行性。

当HRBP根据业务部门的需求给到越来越多科学性解决方案时，推动着业务部门业绩的增长时。业务部门就会变得越来越珍惜你，有任何问题业务部门都会找你一起探讨，这个时候，你成为了名副其实的企业内部业务咨询顾问。

当然，HRBP除了根据业务部门的需求提供解决方案外，还应该主动去分析业务部门自己都没发现的问题并向其提供解决方案。但是，一个真正好的HRBP是非常难找的，他的综合素质要求特别高，所以对于很多企业来说，虽然设立有HRBP这个岗位，但发挥其真正价值的少之又少。

对于如何成为HRBP，并真正发挥价值，你是否有具体的想法？留言区见。

? 关于作者 ?

彭先锋，品牌顾问，互联网运营专家，曾任职于某互联网公司培训经理，曾受邀为多家企业提供管理咨询服务，曾在《三联生活周刊》、《企业家日报》、《文苑》、《人生与伴侣》等杂志发表众多文章

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