这是一份“咨询顾问”使用指南，请查收【宁宇专栏-249】该如何用好咨询顾问呢？"

【摘要】

很多项目中咨询顾问没有发挥出应有的价值，主要缘自客户对咨询顾问使用不当。那么该如何用好咨询顾问呢？

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宁宇

原中国移动业务支撑系统部经理，现华为业务软件部专家

愿意和大家分享运营商的辉煌与没落，成功与失败，他用他的故事和分析诉说：运营商和你们想的不一样。

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做了许多年的IT，林林总总见到的"顾问"或者"专家"也有好几百了。从最初的"需仰视可见"到相互合作，再到将咨询顾问作为工具，越来越多地感悟到：很多项目中咨询顾问没有发挥出应有的价值，主要缘自客户对咨询顾问使用不当。那么该如何用好咨询顾问呢？

【首先，客户需要了解参与项目的顾问】

同是冠以咨询顾问的名称或者title，差别也非常大。

一般项目中，数量最多的"顾问"其实是"实习生"或者"新手"。

虽然近年来很多优秀的毕业生投身到互联网行业等新晋领域，咨询公司仍能招收到优秀的年轻人。他们大都有良好的素质，非常敬业，既不懂得偷懒也不太会偷懒，是典型的被剥削和被压榨的对象。而且，这些人往往是中国传统教育的佼佼者，不仅学习好、智商高，而且对老师、领导、长辈的话言听计从，会扭曲自己以"适应社会"，习惯性地将自己面对的问题归咎于自身的不足，而不轻易挑战给他部署工作的人。

在客户、朋友、家人面前，这些年轻的顾问往往把自己包装成"强人"，凭借自身的素质和敬业精神感动客户，获取客户的信任和支持。但是咨询项目的实质问题不是这些年轻人能解决的，很多情况下他们只是咨询公司"敬业"、"努力"的形象代言人，如果把项目成败寄托在这些人身上，那这个项目失败的概率就会大很多。

那些头发花白，说话时中英文混搭，把国际最佳实践挂在嘴上的资深顾问呢？

咨询行业进入国内市场时，我们在战略规划、运营管理、人力财务等等领域没什么经验积累，那些海外提炼总结出来的架构模型方法论，在给我们大开眼界的同时，也树立了众多的标杆。想当年，能请到一个咨询公司的高端顾问讲课都必须花大价钱，而敢于找国际一流咨询公司做项目的，不仅要有充沛的资金，更要有开放的心态和对新事物的渴望。那个时候白头发的咨询顾问们很吃香，是西方先进生产力和成熟管理思想的代表，走到哪里都被奉若上宾。

将勤劳拼搏的精神和全球的发展经验有效地整合起来，再加上互联网的飞速发展打破了传统的知识传播壁垒，国内企业的成长速度远大于咨询公司经验的积累进度，很快海外咨询公司没有多少新东西输出，那些依托"西为中用"做项目的老顾问有些跟不上节奏，只靠外来的理论框架和流程规则吃老本，难以得到客户的认同。

正是在这样的背景下，本土成长起来的顾问接棒成为咨询行业的主力。

这些咨询顾问有的是逐渐成长起来的新人，也有的是半路出家加盟咨询产业的，既对咨询方法论和内外部资源有把控能力，更有通过实战积累起来的工作方法、经验和学识。他们的项目经验很多都是国内积累起来的，具备从实践到理论再回到实践的素质，所以往往能提出更契合的方案和建议。尤其对于国内的政策环境、人文背景等问题有深入了解，也会对方案推行之后可能产生的后果有预期，实用性强，效果好。

实战中成长起来"老油条"，非常善于"见人下菜碟"：与专业的人员交互时全力以赴，展现出非常高的专业水准；但是如果客户不专业，他也懒得付出全部力量，应付就行，反正以往丰富的积累也足够对付了。水涨船高，对手越强，咨询顾问们的战斗力和创新能力也就越强，能不能逼着顾问们呈现出最佳状态，往往由其服务的客户水平决定。

老牌的咨询公司费用国际一流，但如今后端的知识库和资源池不像以前那样带来高价值和新理念，所以成效未必高人一筹。于是本土咨询公司和独立咨询顾问越来越多，他们大都是以前咨询公司的优秀人才，如今出来自己干，给客户带来的价值体验不差，费用能减少一大半，他们日渐成为国内咨询行业的重要组成。

【其次，咨询项目的实施需要时间和过程】

有的客户把咨询顾问请进来，希望对方一时三刻就能开出灵丹妙药；甚至觉得咨询顾问们按部就班地开展工作是磨洋工想多收钱。这种心态是很难让项目成功的。

一般情况下，咨询项目由三个阶段构成。

第一阶段，是咨询顾问向客户学习的过程。

术业有专攻，咨询顾问长于知识、见识和方法论，然而对于某一行业、专业、企业的情况，往往不如客户自己清楚。一方面要学习补充专业知识，另一方面需要调研、交流、讨论，为提出解决方案积累素材，尤其要了解此前类似的经验教训。

我见过这样的场景：咨询公司汇报结果时，拿出的方案和两年前失败的产品设计非常类似，而且又无法回答上次失败的根因、这次能成功的理由。这样的汇报，不但浪费了时间，更打击了客户的信心，失去了信任再怎么努力也无济于事。

有的客户把咨询顾问神化，觉得他们无所不知，所以不认同咨询顾问的学习过程，甚至因此质疑咨询顾问的水平。这时一方面需要"新同学"做初级的事情，以敬业精神打动客户，帮助客户做具体而繁复的梳理工作，让客户看到：同样的内容经过咨询顾问整理后更专业、更系统；"老油条"结合自己的经验与客户探讨该如何做事情，帮客户思考或解决具体的技术问题，与客户形成专业领域的交流互动。

这种组合模式很容易得到专业人士的认可和配合，在帮助客户梳理思路的同时，也完成了咨询顾问们的学习过程。

第二阶段，是客户向咨询顾问学习的过程。

在专业知识方面比不上客户；但是咨询顾问长于方法论和知识库，可以从通用性的方法和角度解决客户的问题。

对于具备足够专业知识和经验的客户来说，长时间在一个固定的环境和思维模式下工作，即便问题以及解决问题的答案都在脑袋里，也不一定能表达出来。

咨询顾问向客户介绍和交流方法论，是与客户形成共同思考问题、设计解决方案的"思维共享模式"，因为以类似的思维模式共同探讨问题，效率要高很多。同时，让客户从相对封闭的空间里跳出来，能够专注地、系统化地思考问题，很多问题的答案也就呼之欲出了。

第三阶段，是客户和咨询顾问相互学习的过程。

如果前两个阶段进行顺利，咨询顾问深入了解了客户的情况，客户也熟悉了咨询顾问的工作模式和思想方法，到第三阶段大家在讨论中相互启发相互推动，是火花四溅的时刻。

成功的咨询报告和课题往往是完整的框架和突出的亮点相结合的产物。框架主要由咨询顾问们完成，有成熟的知识库和方法论支撑，很多工作成了体力活；而咨询项目中的亮点，往往是在双方讨论时诞生的。

这时咨询顾问的角色非常关键。一方面要与客户讨论，或者换一个视角给一组案例激发创新，和客户一起天马行空般畅想未来；另一方面又需要把创意想法条理性地整理出来，形成完整的框架体系。这两类工作一动一静，一张一弛，往往也需要团队作战，把不同的资源整合起来，才能达成目标。否则，要么跟不上客户的节奏，要么没有将好点子及时记下来，或者框架不系统不完整，这都不能算是达成最佳结果。

从历史经验看，这三个阶段的时间分配情况不一，而且很多时候也没有完整的区隔界限。但通常情况下，咨询顾问越了解产业、与客户接触时间越久，第一阶段的时间就越短；而客户水平高的话，第二、三阶段的时间就会压缩。如果双方是长期配合的高手，合作出一个周期短、质量高的项目，就是非常正常的了。

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