张瑞敏：时代是新商业模式的催化剂企业成长主要有两个支撑点——战略和组

企业成长主要有两个支撑点——战略和组织，战略跟着时代走，组织跟着战略走。

互联网的浪潮还没有过去，“物联网”的话题却已经开始占领了人们的心智。物联网是麻省理工于1999年提出来的概念，顾名思义，物联网就是物物相连的互联网，被称为继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。与其说物联网是网络，不如说物联网是业务和应用。因此，应用创新是物联网发展的核心，以用户体验为核心的创新2.0是物联网发展的灵魂。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将物联网看做是移动互联网之后下一个最重大的经济活动，它最核心的内容是实现社群经济，即根据每一个人的需求为他提供场景服务，这是创建物联网时代商业模式的一个最基本、最必要的条件。

当处在成熟期的企业站在了一个全新时代的门口，管理模式也到了不得不变的时刻。“我们为什么一定要颠覆现在的管理模式？因为时代变了，商业模式必须要改变；有什么样的时代，就有什么样的商业模式。”张瑞敏说。

时代是新商业模式的催化剂

如果把过去到现在的100年间分三个时代，第一个是工业革命时代；第二个是互联网时代；第三个是物联网时代。不同时代的商业模式不同，指导理论不同，最后，催化的结果也不同。

工业革命时代的商业模式是大规模制造，是流水线带来的高效率，谁能够在传统时代成为一个名牌，谁的范围就可以扩大到世界各个国家，赚取高利润；互联网时代和工业时代最大的不同在于，它的商业模式不再是大规模制造，而是变成双边或者多边市场；它不是以名牌为核心，而是以平台为核心。

现在，我们到了物联网时代。物联网时代和移动互联网时代的差别在于，它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代，用户可以在电商上面挑选你要的东西；到了物联网时代，用户不需要挑选，企业就可以根据情景感知用户需要什么。它的核心不再是名牌或者平台，而是终身用户：用户的所有需求，企业都可以不断地给予满足。

12年前，张瑞敏创造性地提出了“人单合一”模式。在新模式的引领下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的转变，员工不是从属于岗位，而是因用户而存在。海尔由此完成了从一个家电巨头到开放的创客孵化平台的转身。

“我们希望人单合一模式成为第一个引爆物联网的管理模式。”张瑞敏颇有信心地说道。

自我颠覆——物联网商业模式的关键词

每个时代有不同的商业管理范式，而且，新旧范式不可以兼容，物联网催生的商业模式范式一定会很快出现并取代传统的商业模式。

如果说互联网时代是“从1到N”，而物联网时代一定是“从n到1”。这个大“N”是电商平台，上面有无数的商品；这个“1”是每一个顾客，顾客可以在电商上挑选自己需要的产品。而物联网是一个小写的“n”，n是社群交互的平台，“1”是用户。在这上面，企业知道用户到底想要什么，并予以满足。

举一个例子，海尔小微研发的“馨厨冰箱”将冰箱升级为智慧厨房生态平台，通过冰箱上的屏幕整合了豆果美食、日日煮、香哈网等专业美食类网站资源，囊括美食行业50%以上主流菜谱资源，并且连接了四百家有机食品商，因此，馨厨不是卖一台冰箱，而是卖给用户一个安全食品的解决方案；在娱乐资源方面，整合了爱奇艺、蜻蜓FM等行业主流影音资源平台，能够实现1000万+的娱乐内容输出，覆盖所有热门娱乐节目。

海尔“人单合一”模式到今天已经走过了12周年，依然还在实践中完善。在物联网的探索上，海尔的实践分为了三个部分：第一部分是体验经济，目前海尔的“COSMOPlat”是唯一有用户体验的工业互联网平台，通过平台用户可以提出定制化的需求和服务；第二个部分就是社群经济，海尔叫做“大顺逛”，也就是三店合一，除了有线上店、线下店，还有几十万家微店，像毛细血管一样深入到每一个社区里；最后一个是创业平台，海尔叫做“创客经济”。创客经济保障了将来时代不管怎么变，海尔都能够紧跟时代的步伐。

海尔的价值主张和价值网络

“虽然海尔运用了物联网时代的商业模式，但仍遵循了所有商业模式都面临的法则。这个法则就是两条，一是价值主张，即创造用户价值；二是价值网络，即传递价值到位。”张瑞敏说道。

价值主张至少有三个方面需要颠覆：一个是企业，一个是员工，一个是薪酬。从观念来讲，首先要将价值观念从“怎样赚取更多利润”转变为“怎么样创造用户价值”。

牛津大学教授丹娜·左哈教授认为，21世纪应该是量子管理学的世纪。她提出了一个非常重要的观点：量子纠缠。打一个通俗的比方：像人照镜子，你做什么动作，镜子里的影像就会做出和你一样的动作。而人单合一就是这样：用户做什么动作、有什么要求，员工马上反应，就相当于一个量子纠缠。

“我们今天处于量子时代，没有量子科技，电子消费品无法正常运转，而海尔在全世界范围内都是量子公司的范例。在量子公司，员工有主动权，用户对于产品有发言权。员工通过自组织可以很好地实现用户价值。”丹娜·左哈表示。实现这种量子管理还有两个必要条件：一个条件是每个员工成为“量子自我”，既是独立的自我，又是一个为他的自我。这在传统管理里很难做到，因为大多数员工只能被动地在上级领导下面执行命令。

另外，还应该产生“量子领导者”。左哈教授将“量子领导者”定位为服务型领导，也叫“仆人领袖”。在人单合一的转型中，海尔把一万多名中层管理者去掉了，变成只有三种人，一种人是“平台主”，一种是“小微主”，还有一种是“创客”。此时平台主不再是领导者，而是给员工提供服务的人。

其次是价值网络。现在世界上已有两大工业互联网平台，一个是德国工业4.0，一个是美国的“先进制造业”，海尔的COSMOPlat将成为第三极。通过COSMOPlat交互定制、模块采购等模块，用户可以全流程参与到产品的设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节，以个性化需求指导设计和生产，由单纯的消费者变为“产消者”。“物联网带来的最重要变化必须是共享平台，如果不是利益共享，只是一方得利，肯定不会存在下去。”张瑞敏表示。

人单合一模式的延伸

过去几年，海尔之所以能够成功收购GEA，斐雪派克，三洋等品牌，都是用了一个“沙拉模式”——一盘沙拉里面有各种各样的不同“蔬菜”，每一种蔬菜代表一种文化或者一个国家的生活方式，但“沙拉酱”是统一的，就是人单合一。

在这一模式的影响下，海尔旗下的新西兰国宝级品牌斐雪派克成立了10个虚拟小微，每个员工都有“人单酬”，在与用户多渠道交互的基础上，深度协同海尔在全球的十大研发中心，全流程对用户负责。这一模式落地带来了双方强强联合的显著成果，到2016年底，海尔和斐雪派克两个品牌在新西兰本土家电市场占比达42%，以近半壁江山的优势稳居第一位。

随着GE Appliances 2016年6月加入海尔大家庭，First Build在海尔“人单合一”模式的推动下，完成了由企业直接投资向开放链接社会资源的升级。除了家电领域外，First Build还吸引了福特、阿迪达斯等跨产业的一流资源和创客，基于不同行业的一流资源实现了跨产业协作，目标是打造一个全球最大的产品构思和验证的互动社区，制造商和早期试用者都包括在内。

在张瑞敏的期望中，人单合一并不仅仅用在制造业，还应该是一个社会化的商业模式，这种愿景正在逐步实现。今年7月，海尔金融兼并了上海永慈康复医院。这个曾经濒临破产的医院，在海尔“人单合一”理念的指引下，重新定义了医疗产业价值链，变成了“医患合一”。对医护人员来说，每个人都有明确考核，这包括患者满意度、医疗安全等。每个月会对考核显示差距，动态优化；各个科室之间是并联的小微，以对患者提供全流程的优质服务为核心。同时，海尔也正将这个模式复制到其他医院。

以“用户乘数”为试金石

张瑞敏最近首创了一个管理理论与工具：“用户乘数”。在海尔以用户为中心的品牌理念下，员工与用户之间的交互并不是“浅尝辄止”，而是通过全流程交互为用户创造终身价值，这其中考核的标准就是用户乘数。所谓用户乘数，即由产品作为载体，创造用户的终身价值，也就是从传统的只与无名的顾客交易，转为与有姓名的用户的交互，进而创造出社群的终身用户。因此用户乘数是人单合一的理论基础。

“由此，我们改变了财务报表。曾经的财务报表中的损益表很简单，营业收入减成本、减费用，就是利润。现在，我们把损益表变成了“共赢增值表”，不仅有硬件收入，更重要的是要有生态价值。”张瑞敏说。

总结海尔这12年的变化，从危机经济学到创客所有制，海尔画出了一条独有组织创新曲线，这个组织创新并不是沿着传统管理惯性在变革，而是以人的价值为主线，致力于更大的意图，探究一个终极目标，也就是人在组织当中的地位，用海尔的语言叫“人就是自组织”。

在由《商学院》杂志、中国经营者俱乐部主办的“2017《商学院》首届商业领袖高峰论坛”上，海尔集团首席顾问胡泳分享道，“管理有关人性，如果组织还想生存，自身就必须以某种方式在人性上造成较大幅度的变化，也就是要以人为目的，而不是以人为手段，尤其当我们来到即将迎来的物联网时代的门口，海尔走出了一条企业智慧自由之路，这可能是人单合一模式能够给我们带来的最大一个启示。”