_原标题是：马云最爱的《孙子兵法》 ， 六千字浓缩商战思维
马云曾说：
从小最喜爱《孙子兵法》 ， 这就是我跟别人都不同的地方 ， 竞争如战争 ， 商场如战场 ， 能用兵家的斗争智慧转向用到商场上去 ， 这就是我成功胜出的所在 。
《孙子兵法》 ， 是中国谋略智慧和竞争战略的集大成之作 。 从血与火、生与死中总结出来的战争法则是人类最高智慧的结晶 ， 能够启发和指导我们在商业领域的竞争和实践 。
但这短短六千字 ， 却少有人能通读 ， 更不要说读懂读透了 。 作为军事学与管理学双料博士 ， 北大国发院管理学宫玉振教授20多年来研读《孙子兵法》 ， 并与管理学相互验证 ， 著书《善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲》 。 从军事看管理 ， 向战争学竞争 ， 围绕战略、组织和领导力这几个主题 ， 提炼出《孙子兵法》中12个理念 ， 辅以鲜活案例 ， 直接帮助和启发管理者 。

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本文以孙子的“诡道”十二法中的部分原则为例 ， 宫玉振教授以现实案例 ， 分析企业竞争者 ， 是如何运用巧妙的策略 ， 获取竞争优势的 。
兵者 ， 诡道也
孙子说：“兵者 ， 诡道也 。 ”战争充满了诡道 。 这大概也是《孙子兵法》中最流行的金句之一了 。
所谓的“诡道” ， 就是通过策略的运用 ， 调动对手 ， 操纵对手 ， 误导对手 ， 迷惑对手 ， 分化对手 ， 使对手陷入更大的不确定性中 ， 从而产生错误的判断 ， 做出错误的决策 ， 进而分散它的资源 ， 暴露它的弱点 。
这样就可以变强大之敌为虚弱之敌 ， 变不好打之敌为好打之敌 ， 变有组织之敌为无组织之敌 。 这样就可以使对手的战斗力没有办法得到充分的发挥 ， 使对手无法对我方作战行动做出有效的反应 ， 从而为我方创造出最好的避实击虚的机会 。 我方就可以用最小的成本 ， 取得最大的收益 。
如何去运用具体的策略来创造出手的机会呢？
孙子提出了他的“诡道十二法”：“故能而示之不能 ， 用而示之不用 ， 近而示之远 ， 远而示之近 。 利而诱之 ， 乱而取之 ， 实而备之 ， 强而避之 。 怒而挠之 ， 卑而骄之 ， 佚而劳之 ， 亲而离之 。 ”
能而示之不能：明明能打 ， 但我假装不能打 。 隐藏自己的实力和意图 。
用而示之不用：明明要用这种打法打 ， 但我假装不用 。 掩盖自己的企图与计划 。
近而示之远：明明我在近处发起行动 ， 但我先要假装在远处打你 。
远而示之近：明明我要在远处发起进攻 ， 但我先做出在近处行动的样子 ， 吸引你的注意力 。
利而诱之：用小利来引诱对手 。 人都是趋利避害的 ， 组织也是如此 。 它愿意听你调动 ， 一定是看到了利益 。 打仗有所谓的伏击战 ， 就是用小部分部队伪装主力 ， 吸引对手的部队到对其不利的地形 ， 然后突然发起攻击 ， 消灭对手 。
乱而取之：制造混乱来攻取对手 。
实而备之：对手力量充实 ， 无懈可击 ， 那怎么办？做好防备 ， 做好准备 ， 耐心等待时机 。
强而避之：对手力量过于强大 ， 我就是打不过他 ， 那怎么办呢？打得赢就打 ， 打不赢就走 。 只打那些能打赢的仗 ， 拒绝打那些打不赢的仗 。 只在有利的情况下跟对手打 ， 避免在不利的情况下跟对手打 。 只打那些你能打赢的对手 ， 避免跟那些强大的对手正面较量 。 有时候 ， 不打 ， 可能需要更大的勇气和智慧 。
怒而挠之：对手性格暴躁 ， 易于激怒 ， 就挑逗他 ， 让他失去理智 ， 让他犯错误 。
卑而骄之：对手很谨慎 ， 很小心 ， 那怎么办呢？让他骄傲 ， 让他狂妄 。 狂妄是走向灭亡的第一步 。
佚而劳之：对手休整良好 ， 怎么办呢？折腾他 ， 让他疲于应付 ， 疲惫不堪 。 就像彭德怀运用蘑菇战术 ， 把胡宗南的部队肥的拖瘦 ， 瘦的拖死 ， 就可以变成好打之敌 。分页标题#e#
亲而离之：对手内部团结 ， 不好打 ， 怎么办？通过离间的方式 ， 把他剥离出来 ， 变成孤立之敌 ， 变成好打之敌 。
后世的“三十六计” ， 其实就是从诡道十二法引申出来的 。 当然诡道不仅仅十二法 ， 孙子也可以写诡道三十六法 ， 甚至一百零八法 ， 那可能就写不完了 。
战争本质上就是双方智慧的对抗 。 所谓的“兵者诡道” ， 就是强调的这一点 。
“能而示之不能 ， 用而示之不用”
微软的 Word是如何占领中国文字处理软件市场的呢？
能打 ， 但我假装不能打；用这个打法 ， 但我假装不用这个打法 。
20世纪 90年代初期 ， 我们多数人电脑里装的文字处理软件 ， 不是今天都在用的 Word ， 而是 WPS 。 WPS是金山公司开发的国产文字处理软件 。 中国本土企业最大的优势 ， 往往就是成本优势和价格优势 。Word是微软开发的软件 ， 开发成本本来就高 ， 加上汉化以后 ， 成本更高 。 所以很长一段时间里 ， Word与 WPS在中国市场的竞争是屡战屡败 ， 几乎完全被 WPS碾轧 。
但是很短的时间里 ，WPS就被清除出了中国市场 。Word几乎成了个人电脑的标配 。 形势为什么突然就逆转了？是不是 Word突然就在成本优势上反超了 WPS？当然不是这样 。Word在成本方面永远打不过 WPS 。 微软开始采取了一个非常有效的策略：默许甚至鼓励盗版 Word软件流入中国 。

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WPS成本再低 ， 低得过盗版吗？所以那一段时间你要是去买电脑 ， 卖电脑的都会问你一句：“给你装个 Word好不好？免费的 。 ”免费谁不乐意啊 。WPS包括几乎所有文字处理方面的国产软件公司 ， 很快便从行业中消失了 。
但是 ， 市场控制在 Word手中之后 ， 微软就宣布了新的政策：开始进行正版认证了 。 微软真的没有能力控制盗版流行吗？其实非常简单 ， 微软公司只需要植入一个小小的认证程序 ， 就可以杜绝所有的盗版 。 非不能也 ， 是不为也 。 关键是借盗版之手 ， 不费吹灰之力 ， 便打败了主要对手 ， 真正做到了兵不血刃 ， 不战而屈人之兵 。 典型的“能而示之不能 ， 用而示之不用” 。
“近而示之远 ， 远而示之近”
奥迪在中国市场上阻击宝马 3系之战
明明我要在近处打你 ， 我先在远处发起行动；明明我要在远处打你 ， 我先在近处吸引你的注意力 。
在战争中 ， 进攻的一方 ， 除了主攻方向 ， 往往还会有助攻方向、佯攻方向 。 助攻方向和佯攻方向往往是为了牵制和吸引对手的兵力和注意力 ， 配合主攻方向作战 。
企业竞争也是如此 。 企业之间竞争 ， 往往不是单一产品、单一市场的竞争 ， 而是多个产品、多个市场同时进行的竞争 。 如果你能够让产品和产品、市场和市场之间的竞争形成有机配合 ， 打出组合拳 ， 往往就会产生极好的效果 。
一个经典的例子 ， 是奥迪在中国市场上阻击宝马 3系之战 。

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宝马3号称是第一款国产化的豪华车 。 宝马对宝马3在中国的下线抱有很大的期望 ， 希望凭借宝马3一举打开中国市场 。 让宝马很开心的是 ， 市场的反应也极为乐观：宝马3还没下线 ， 就已经有7000多辆的订单落到了宝马的手里 。
宝马3下线 ， 必然给奥迪在中国的市场形成极大的冲击 。 奥迪制定出了自己的反击策略：借助在中国已经形成的强大生产能力 ， 抢先在宝马 3上市之前 ， 推出了奥迪 A4 ， 并且给奥迪 A4定了一个 40万元左右的基本价格 。
这个价格是非常不合理的 ， 甚至高于当时的奥迪 A6 。 奥迪为什么要这样做？
我们知道 ， 宝马从来不把奥迪看作自己的对手 。 宝马认为自己的对手应该是谁呢？是奔驰 。 因为从来不把奥迪看作是自己的对手 ， 所以同级别的车 ， 宝马的销售价格 ， 一定要比奥迪高 。 宝马要通过更高的价格 ， 来体现自己更高的价值 。分页标题#e#
对于宝马和奥迪来说 ， 这在国际市场上早已是多年的惯例了 。 所以宝马就顺理成章 ， 参考了奥迪 A4 ， 给宝马 3定了一个超过 40万元的基本价格 。
这里带来了一个问题：奥迪 A4的性价比本来就已经不合理了 ， 宝马 3的性价比就更加不合理 。 而奥迪 A6的性价比 ， 就显得极其合理 。
所以那一段时间 ， 奥迪 A4从来没有完成自己的任务——也不可能完成 ， 但是奥迪 A6卖得特别好 。 关键是 ， 宝马由于定价失误 ， 超出了消费者的心理预期 ， 宝马 3整个下线计划乱得一塌糊涂 ， 宝马希望通过宝马 3系在中国下线来打开中国市场的希望也由此落空 。
军事上有“慎重初战”的警告 。 第一仗没打好 ， 接下来的仗就很难打了 。 所以直到今天 ， 在中国市场上 ， 宝马依然受制于奥迪 。
我们看这一仗 ， 奥迪策略的妙处在哪里呢？表面看来奥迪打的是奥迪 A4 ， 其实保的是奥迪 A6 。 奥迪 A4其实是奥迪推出的阻击宝马 3的战斗品牌 。 典型的声东击西 。
通过这样的策略 ， 奥迪成功地将品牌价值的提升突破点集中到了奥迪 A6身上 ， 更主要的是 ， 一举挫败了宝马 3的下线计划 。 企业动态竞争理论中 ， 有一个著名的多点竞争策略 。 多点竞争策略被认为是一种非常有效的进攻策略 。 在这种策略中 ， 企业往往在一个市场或由一种产品发起佯攻 ， 以牵制和干扰对方 ， 却在另一个市场或以另一种产品发起真正的进攻 。

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实际上 ， 实施多点进攻的一方 ， 往往可以让自己比只有一个进攻方向的对手有更大的市场回旋空间 。 因此 ， 竞争者在发起攻击的时候 ， 不要只有一个进攻方向、一个进攻产品 ， 产品与产品之间、方向与方向之间一定要形成一种策略性配合 。
通过这样的组合拳 ， 便可以更加有效地调动对手 。 当对手陷入手忙脚乱之时 ， 你再发起真正的攻击 ， 往往就极为有效 。
“利而诱之 ， 乱而取之”
双汇和春都的火腿肠之战
通过小利来引诱对手 ， 通过制造混乱来攻击对手 。
军事上有所谓的伏击战 ， 比方说经典的马陵之战 。 伏击战怎么打？以小部队将对手的兵力引进实际上对它不利的地形之中 ， 然后主力突然发起进攻 ， 趁对手陷入混乱之机打败它 。
在竞争中 ， 你也可以运用巧妙的策略 ， 将你的竞争对手引诱到事实上对其不利的市场之中 ， 从而改变竞争的格局 。 一个经典的例子 ， 是双汇和春都的火腿肠之战 。 双汇和春都都是河南的火腿肠企业 。 两家企业是直接的竞争对手 ， 在相当长的时间里 ， 两家企业的实力都是旗鼓相当 ， 并驾齐驱 。 但是春都突然之间就不行了 。 今天我们在市场上 ， 很少看到春都的火腿肠 。 为什么？用春都的宣传部长的话说 ， 是春都不小心入了双汇精心布置的一个局 。
具体的经过是这样的 。 两个企业打得很厉害 。 中国企业的特点是 ， 打到最后 ， 就会打价格战 。 双汇首先发起了价格战 。 火腿肠的主要成分是肉 ， 其他的成分包括淀粉、味精、食用油等等 。 对于火腿肠企业来说 ， 打价格战 ， 最好的办法自然就是降低肉的含量 。 常规的火腿肠 ， 肉的含量一般是 85% ， 价格一般是一根 1.3~1.5元 。 我们就算它 1.3元吧 。 双汇开始降低肉的含量 ， 75% ， 价格降到 1.2元 。

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双方打得很厉害 ， 在对方的企业都有探子 。 双汇通过降低成本来打价格战的消息很快就被春都知道了 。 春都当然不能看着双汇通过这种方式攻城略地 ， 挤压自己的市场空间 ， 必然要跟进 ， 于是也降到了 75% ， 1.2元 。
春都跟进的消息马上被双汇知道了 。 双汇一看 ， 继续降 ，65% ， 1.1元 。 春都当然不会善罢甘休 ， 随即马上跟进 。 双汇一看春都跟进了 ， 继续降 。 春都继续跟进 。 双汇继续降 。分页标题#e#
几个回合下来 ， 火腿肠的肉含量降到了 15% ， 5角钱一根 。
这个时候火腿肠几乎已经没法吃了 。 过去火腿肠主要成分是肉 ， 肠是有弹性的 ， 你掰一下它会弹回来；现在的肠 ， 基本就成了面疙瘩 。 很多人买了以后一咬 ， 呸！不是那个味道了 。
春都的火腿肠也降到了这个份儿上 。 但就在这个时候 ， 春都突然发现了问题 。
双汇在所有的宣传渠道里大张旗鼓宣传的 ， 就是这种廉价火腿肠 。 但是双汇在实际的操作中 ， 每降低肉的含量 10% ， 相应地产品的产量也降低 10% 。 所以到了 5角钱的时候 ， 这种产品只占双汇所有产品产量的 10% 。 而春都 100%的产品 ， 全部降到了这个地步 。
这意味着什么呢？ 10根火腿肠之中 ， 双汇只有一根是劣质火腿肠 ， 而春都 100%是劣质火腿肠 。 消费者很快就不吃春都的火腿肠了 ， 经销商也不进了 。
春都一看不好 ， 赶紧回来生产高端的火腿肠 。 但是我们知道 ， 市场上一个品牌一旦倒掉 ， 想重建信任是非常困难的 。 春都的高端火腿肠上到 10% ， 就再也上不动了 。 由此 ， 在各自的产品结构中 ， 双汇是高端火腿肠占 90% ， 而春都是低端火腿肠占 90% 。
双汇从此牢牢地把春都压在了低端市场上 。
我们看双汇策略的妙处在哪里呢？双汇通过价格策略 ， 一步步把春都引入了事实上对其不利的低端市场 ， 并使其深陷其中不能自拔 ， 从而打破了竞争的僵局 。
索罗斯曾经发过这样的警告：“世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧 。 要想获得财富 ， 做法就是认清假象 ， 投入其中 ， 然后在假象被公众认识之前退出游戏 。 ”
【财经女编辑|马云最爱的《孙子兵法》，六千字浓缩商战思维】索罗斯讲的是投资 ， 从上面的案例我们可以看出 ， 对于市场竞争来说 ， 这一警告在相当大的程度上同样具有警醒意义 。

来源：(财经女编辑)

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标题：财经女编辑|马云最爱的《孙子兵法》，六千字浓缩商战思维