_原标题是：陈春花：组织协同 ， 需要每一个管理者做出改变

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导读：「最优秀的领导者不要求别人为他服务 ， 而是为共同目标服务 。 最优秀的领导者 ， 没有自己的追随者 ， 而是与大家一起奋斗」 。 ——福列特
我很喜欢巴纳德给经理人职能的界定 ， 他说 ， “经理人员的职能 ， 重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系” 。
也就是说 ， 作为一个职业经理人、一个管理者 ， 【提灯照路|陈春花：组织协同，需要每一个管理者做出改变】你要做的不是证明自己做得多好 ， 而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系 ， 让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力 。
巴纳德的定义告诉我们 ， 经理人员有三项重要的职能：
第一 ， 提出和界定目的 ， 就是告诉大家为什么要做这件事情 。
第二 ， 发挥促进作用以便获得必要的努力 ， 使得大家所付出的努力对整个绩效和目标实现有帮助 。
第三 ， 提供沟通的体系 ， 让大家能够对话 ， 上下同欲 ， 能够解决问题 。
我非常接受这个定义 ， 也在研究中从这个定义出发来思考 ， 管理者在协同行为中所必须关注的内容 。
能不能够让所有员工形成协同的管理习惯 ， 取决于管理层对协同管理行为本身的理解 。 企业想真正地拥有协同的效应和行为 ， 管理层必须很清楚地知道 ， 自己对协同管理的行为其实是有影响的 ， 这个影响会从四个方面来发生作用 。
01
管理层应有的基本假设是什么
在管理层的主要假设中 ， 主要是看 你自己的价值取向是什么 ， 你怎么样通过沟通来促进必要的努力 ， 你怎么理解激励和协同行为之间的关系 。
柯林斯在《选择成就卓越》一书中 ， 描述“10倍领先的领导力”中第一个特征就是“高度自律” 。 高度自律是指 ， 在整个发展过程之中 ， 不论环境如何改变 ， 都对价值观坚守 ， 对长期目标坚守 ， 并且坚持高水平的绩效标准 。
这就是领导人的价值取向 ， 如果这个价值取向是清晰明确的 ， 就可以帮助成员朝着一个共同的方向努力 。
杰克·韦尔奇曾经说过一句话 ， 他觉得在通用电气中 ， 很多的管理层是“屁股对着顾客 ， 脸对董事长” ， 如果这个不改变 ， 通用电气不可能改变 。
我在看到他的这段表述时感触很深 ， 我们的管理层让大家为共同目标服务 ， 还是让大家听自己的、为自己服务？这就是你的一个假设 。 如果你的假设是为共同目标服务 ， 就一定能够帮助大家走向协同 。
另外 ， 你愿不愿意通过激励去促进协同的行为？激励 ， 被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动 。你奖励什么样的行为、反对什么样的行为 ， 其实都能看得出来你是不是在推进协同行为 。
比如 ， 你是鼓励一个人完成绩效 ， 还是鼓励他既完成了绩效、又帮助了成员的进步 。 如果你鼓励既完成绩效、又帮助成员进步 ， 那么在你的假设中就已经含有了协同的概念 。
02
管理层要对价值观负责
价值观之所以产生作用 ， 关键在于把价值观转化为行动及结果的管理过程 ， 而管理层对此负责 。 只有管理层对基本价值观的持续承诺 ， 才能表达出企业的价值取向和定位 。
阿里巴巴能够集合这么多人 ， 进入不同领域不断地创新和探索 ， 很重要的原因是阿里巴巴的价值观非常崇尚信任和简单 ， 就是马云经常说的“因为相信 ， 所以简单” 。 这句话其实是源于泰戈尔对爱情的一个描述 ， “因为相信 ， 所以看见” 。
如果我们能够在组织内部形成这种信任的关系 ， 其实管理是可以比较简单的 。而一个简单的管理就可以帮助更多人不断地创新 ， 协同创造价值 。分页标题#e#
稻盛和夫被我们称为创造了商业神话的领导者 。 无论是领导世界500强的企业 ， 还是临危受命接掌日航 ， 用一年时间实现扭亏为盈 ， 都跟他的一个明确的价值观有关系 ， 这个价值观就是“利他哲学” 。
管理层所表现出的价值观取向 ， 会直接影响员工对于工作性质的理解、工作期望的满足、个人和组织的判断等方面 。
03
管理层的有效沟通
对内部、外部都有影响
只要从事管理的人 ， 都清楚沟通的作用和价值 。 我在这里要强调是 ， 在讨论协同管理行为时 ， 管理者的沟通有两个部分要注意 ，一个是对内部员工的影响 ， 一个对外部成员的影响 。
对员工来说挑战最大的是 ， 最高的管理者在员工需要他的时候 ， 可能反而离他们比较远 。 如果你是一个最高管理者 ， 我建议你离员工近一些 ， 才能促成协同行为 。
拿破仑在反思失败的原因时 ， 说了一句话 ， “我很久没有跟士兵一起喝汤了” 。管理层要让大家为共同目标去工作 ， 就应该有一个与员工沟通的有效方式 。
当企业处在一个无限链接之中时 ， 企业所面对的挑战会更大 ， 越来越多地面临各种诸如语言、价值观念、心理、传统习俗、行为方式、态度等的挑战 ， 这些挑战最需要借助于有效沟通去解决 。
有效的外部沟通 ， 也就是公共沟通 ， 是一种独特的管理职能 ，它可以帮助企业建立和维系与企业外部成员 ， 甚至包括公众之间的良性关系 ， 使得外部成员可以了解、接受 ， 并建立相互的信任与合作 ， 有时也包括问题和纠纷的处理 ， 甚至需要协调与公众和政府的关系 。
借助于有效沟通的管理职能 ， 帮助企业获得外部成员的协同与价值创造 ， 从而获得更大的成长空间 。
04
当局部利益与整体利益冲突时 ，
管理层如何做？
最后一个影响因素就是 ， 我们应该怎样理解局部利益和整体利益的关系 。
小说《斑羚飞渡》描写了一群被逼至绝境的斑羚身上发生的惊心动魄的故事 。 七八十只斑羚被猎人逼到悬崖边 ， 悬崖与对面的山谷之间相距六米左右 ， 可是斑羚在水平线上跳跃的极限只有五米 。 就在斑羚们进退维谷、猎人得意洋洋之际 ， 惊人的事情发生了 。
在领头斑羚一声吼叫之后 ， 整个斑羚团队迅速分成两队 ， 一队是非常年轻的斑羚 ， 一队是年老的斑羚 。 当发现年老的队伍中斑羚数量比较少的时候 ， 年轻队伍中就有斑羚默默地走到年老队伍 ， 直至两支队伍的斑羚数量相当 。
之后斑羚采用一老一少结对的方式 ， 年轻斑羚开始起跑 ， 老年斑羚紧随其后 ， 一对一对径直跳向对面山谷 。 跳到悬崖中间的时候 ， 老斑羚正好在年轻斑羚的蹄下 ， 让年轻斑羚借用老斑羚这块“垫脚石” ， 一下越到对面山峰 。 而老斑羚则垂直落下山谷 ， 用整个生命保持种族的延续 。
这就是局部利益与整体利益中我常常给大家讲的故事 。 如果没有老年斑羚的牺牲 ， 斑羚种群可能就灭绝了 。没有整体利益是无法有局部利益的 。 系统的整体利益其实才能贡献组织的目标 ， 才可以让组织得以延续 。
华为内部曾经展开过一次拿掉部门墙的内部大讨论 ， 目标就是通过内部的协同 ， 保证“盲人也能共同拼出一头真正的大象” 。 这就是我要求管理者懂得整体协同的部分 ， 这也是为什么华为能够成为18万人像一个人这样一个强大的组织 。
对于管理者 ， 尤其是中层管理者来说 ， 一个非常大挑战就在于你要理解局部利益其实是系统利益的异化 。 如果我们只有局部好 ， 而整体不好、甚至对整体有伤害时 ， 是没有办法去实现组织目标的 。 整个系统的利益 ， 才能真正贡献组织目标 。
拿破仑曾说 ， “一头狮子率领的一群绵羊 ， 可以打败一只绵羊率领的一群狮子 。 ”企业想要真正获得协同效应 ， 需要所有的管理者做出改变 ， 只有每个管理者都改变了 ， 我们才可以获取真正协同的效率 。 管理者要获得协同效应 ， 首先要对影响协同管理行为的上述四个方面进行调整 。 （本文完） 分页标题#e#

来源：(提灯照路)

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