快消中小企业的不确定性：生存的困扰文章来源

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文章来源｜迈迪品牌咨询
作者：BenChen（服务快消行业20+ ，既专又通：熟悉品牌、销售、供应链，目前在某卫品行业民企担任品牌中心总监，负责品牌、产品、设计和调研。）
来源：在南京纸业协会论坛上听过迈迪总经理李钰晟先生的分享，后加入“有企业家精神的品牌人”交流群与迈迪结缘。
快消中小企业面临的4重威胁
淘汰式、你死我活的市场竞争
不断增多的渠道和产品、品牌选择
超载的市场信息和碎片化的媒体
不断上升的原材料、人员、研发创新投入、营销费用
每一次销售会议，前线销售都在分享各个渠道大品牌、领导品牌的档期特价、买赠、满减活动，跟进吗？预算已经不够了，不跟进吗？销量流失，费比也要超了。销售同事：领导品牌都在这么做了，我们有什么理由不做？
商业的本质是效率和效用（价值），没有效率、不能产生价值的企业、品牌、团队注定会被淘汰,不盈利或看不到盈亏平衡，本质是组织没有效率和效用的表现。
如何解决第一重威胁：淘汰式的市场竞争
中小企业主要看企业老板对市场的认知和洞察：进入哪个赛道？避免头碰头，两败俱伤。然后考虑品牌、渠道、供应链、组织的搭建，见五力模型：产品、品牌、渠道、供应链和对应的组织(执行力）

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快消品五力模型
市场机会一般有3类:
及时洞察到市场新变化：消费者趋势、政策法规、渠道偏好等；属于市场需求拉动；
Know-How：关键技术掌握，带来商业价值或消费者效用的新工艺、新材料推动；
运营效率：营销团队和供应链效率，依靠组织建设和制度创新。
快消品牌难有颠覆性的、独占的技术创新（KnowHow），或者有但商业化难成功，如内置芯片的纸尿裤，而有效的创新同行又很快跟进，而形成同质化竞争。营销手段也很快同质化，零售商各种费用明码标价；运营效率大公司并没有明显优势，大家的区别主要依靠：
1、及时洞察到市场新变化:消费者趋势、政策法规、渠道偏好，
2、利用现有技术再定义的品类：如经期裤，并不是什么独有的新技术，只有敢不敢做的决策。
投资人首先要避开你死我活的市场同质化竞争，寻找新的风口：
创造风口：如经期裤、液体卫生巾，难点是消费者教育是一笔巨大投入，当年很可能没有回报，一般是大企业才有的资源和技术储备；
紧跟风口：模仿抄袭和微创新，中小企业更有优势，大企业普遍存在官僚体制：流程的科学性和程序的必要性，而中小企业是那条更快的鱼，哪怕是以创新著称的苹果手机硬件，不用几个月竞争对手就能做出同样的功能。即使是2020 ，经期裤仍有不少品牌获取的成功。
如何解决第二重威胁：过多的市场选择
军事专家冯.克劳塞维茨谈进攻战的原则，在没有取得绝对优势的关键点，必须根据已有的资源和条件灵活的创造相对优势。

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竞争优势模型
中小企业的优势是快、聚焦，以更快的方式聚焦营销创新和品牌差异化而不是企图以更好的产品取胜，聚焦巨头看不到、看不上的品类或渠道，很多微商产品都是以采取了“快时尚”的策略获取了一定的销售，集中优势兵力，打歼灭战，结合品牌的含义、识别，如产妇巾品牌十月结晶、子初，产品本身没什么技术难度，依靠品牌和营销创新，而且是各大卫生巾、尿裤巨头品牌看不上的细分品类。
如何解决第三重威胁：超载的信息和碎片化媒体
建立品牌含义（定位、个性和形象）并没有过时，特别是定位，就是对市场前景的看法和建立差异化的形象，获取Mindshare 。
虽然前东家金龙鱼如日中天，但鲁花坚持不做调和油，树立了花生油的领导地位，鲁花=花生油=香，而金龙鱼什么都做，但金龙鱼=调和油（主推调和油）=健康，无法在花生油这个品类与鲁花竞争，就像宝马、高尔夫的电车销量，不要说特斯拉，连蔚来、理想都不如。
定位就是不做什么比做什么更重要：
领导品牌无法垄断所有想象力和精力，每个市场都做、也不可能满足所有人需求，定能找出细分市场，在消费者心目中找位、选位、定位、占位，建立品牌的立足之地。