土士按：
你老板的暴躁也许不能简单归结于缺乏修养 ， 他们绝对的客观、刚性和标准化背后常常有隐藏原因 。 以下 ， enjoy：
来源 | 华章管理
作者| 陈为
对于创业起家 ， 特别是最终取得出色成就的企业家 ， 有很多关于他们脾气暴躁的故事 。 在这些坏脾气的企业家中 ， 苹果公司创始人乔布斯和华为公司创始人任正非都是突出例子 。
他们一往无前地专注于做事 ， 专注于是否做出扎实结果 ， 是否达到卓越水平 ， 似乎全不在意与其他人的交流互动 。 在敬佩他们成功的同时 ， 人们往往不认同他们的粗暴行为 。
1
乔布斯的恶魔形象为何树立？
对于创业起家的企业家 ， 特别是那些取得出色成就的企业家 ， 有很多关于他们脾气暴躁的故事 。
在敬佩他们的成功的同时 ， 人们往往不认同他们的粗暴行为 。
不过 ， 如同酒后闹事并不是普遍认为的故意行为一样 ， 企业家暴躁的背后也有隐藏的原因 ， 不能简单地归结于缺乏修养 。
在坏脾气的企业家中 ， 美国苹果公司的创始人乔布斯是一个突出的例子 。
例如他的传记作者就写道：“史蒂夫·乔布斯的个性经常让周围的人愤怒和绝望 。 ”
以太网的发明人梅特卡夫评价道：“乔布斯是个伟大的思想家 ， 但是在待人方面也可能是个十足的混蛋 。 ”
1985年 ， 乔布斯被董事会赶出他亲手创建的苹果公司 。
对这个事件的公开回顾 ， 无论是乔布斯自己还是其他相关人员 ， 都集中在对业务问题的分歧方面 。
其实 ， 大家受够了乔布斯的臭脾气 ， 同样是一个重要的因素 。
不过 ， 对于乔布斯的脾气暴躁 ， 和他共同创建苹果公司的沃兹尼亚克的观点 ， 却揭示出深层的原因：
“他对他认为不聪明的人会很粗暴 ， 但他从没有粗鲁地对待过我 。 ”
而且沃兹尼亚克认为 ， “乔布斯尊重苹果的人才 ， 特别是那些非常具有才华的员工” 。
曾在苹果公司担任设计师的哈特穆特·艾斯林格也认为 ，
“乔布斯是一位非常聪明的人 ， 他生气是因为他无法忍受愚蠢 。 他对自己不是那么在意 。 他接受创造力 ， 并尊重它” 。
那么对乔布斯来说 ， 什么是不愚蠢有才华？我们不妨从他没有发火的例子中寻找答案 。
苹果公司员工Kawasaki有过这样一个经历：
一天 ， 乔布斯与一个不认识的人出现在他的工作隔间 。 乔布斯没有先介绍那个人 ， 而是直接发问：“你觉得一个叫作Knoware的公司如何？”
Kawasaki回答说 ， 这个公司的产品平庸、无趣 ， 和苹果的战略完全不符合 。
没想到 ， 接下来乔布斯向他介绍那个人：“我让你认识一下Knoware的CEO ， Archie McGill 。 ”
对于这样的尴尬局面 ， Kawasaki只能在心中默默地说：“乔布斯 ， 我谢谢你 。 ”
不过令人啼笑皆非的是 ， 他通过了乔布斯的测试 。
回想这个经历 ， 他总结道：
“如果我说一些关于蹩脚软件的好话 ， 乔布斯就会认为我不懂专业 ， 这会让我的职业生涯受限或者直接结束 。
为乔布斯工作并不轻松 ， 也不愉快 。 他渴望卓越 ， 你要么在游戏的顶峰 ， 要么就走 。 我不会为我做过的任何一个工作交换这段经验 。 ”
苹果公司前零售主管罗恩·约翰逊接受斯坦福大学商学院的采访时透露了这样一个故事：
在2001年5月苹果公司开设第一家零售店之前 ， 约翰逊开车带乔布斯去参加每周例行会议 。
约翰逊当时直言不讳：“我们把零售店设计成一个围绕产品的场所 ， 但如果围绕音乐或电影活动来设计怎么样？我们应该那样做 。 ”
乔布斯听了回答道：“你知道这改变有多大吗？我没有时间再重新设计零售店 。 ”
十分钟后 ， 乔布斯走进会议室说：
“好吧 。 罗恩认为我们的零售店设计是完全错误的 ， 他是正确的 ， 所以我现在就离开 。 罗恩 ， 你留下跟他们一起设计新的零售店 。 ”
从这两个故事中 ， 我们可以看见一个有些调皮、实际上通情达理的乔布斯 ， 完全没有那种令人战栗的恶魔形象 。
而且乔布斯的反应说明 ， 他并不希望别人去迎合他的观点 ， 那是权力动机的追求 。
相反 ， 他赞赏独立思考 ， 认同追求卓越、追求高标准的行动 ， 这说明主导他的心灵的主要力量是成就动机 。
沃兹尼亚克也说：“乔布斯尊重那些他认为有足够想法并敢于向他表达想法的人 ， 并给他们提供高级的优先待遇 。 ”
因此 ， 在与他人的互动过程中 ， 只要别人的表现能够使他的成就需求产生满足感 ， 即便受到顶撞 ， 他也不会产生暴躁的情绪 。分页标题#e#
在乔布斯的眼里 ， 所谓的愚蠢和才华 ， 并不仅仅与纯智力的聪明有关 ， 更重要的是高标准、高要求 ， 积极主动地解决实际问题的见解和行动 。
乔布斯对愚蠢发火 ， 实际上就是面对与他追求的层次相比 ， 属于低标准、低要求 ， 被动等待的表现 ， 所引发的憋闷窝火的结果 。
当然 ， 乔布斯的成就动机强烈 ， 追求的标准非常高 ， 达不到他要求的人自然就多 ， 因此发火的对象也多 。
众口铄金 ， 其恶魔的形象很容易树立起来 。
2
任正非为什么爱发脾气？
华为公司是改革开放以来中国最令人尊敬的企业之一 ， 同时创始人任正非的暴脾气也是鼎鼎有名 。
他身边的高管讲过这样一个故事 。
有一次任正非陪同客户来业务部门 ， 主管们都急于向他报告 ， 希望抓住机会表现自己 ， 对客户的关注自然不够 。
结果客户离开后 ， 他把所有在场的管理人员集合起来 ， 大发脾气 ， 而且用词非常严厉 ， 核心意思就是他们怠慢了客户 。
高度重视客户是任正非的一个突出特点 ， 他难以容忍任何忽视客户的表现 。
在他的不断推动下 ， 客户享有非常优先的地位 ， 华为的成功与此有很大的关系 。
华为在欧洲通信市场获得突破后 ， 有欧洲公司的管理者被问到为什么会选择华为 ， 他们回答的原因之一就是 ， 与华为合作使他们真正有了做客户的体验 。
同样的道理 ， 任正非强调要把资源用在与客户有关的活动中 ， 而不是消耗在公司内部人员的身上 。
国内企业有一个普遍现象 ， 当公司高管去基层机构时 ， 通常当地的负责人员都会抽出大量的时间陪伴 。
但是任正非对此非常反感 ， 他希望基层管理人员的时间主要花在客户现场 。 如果有基层管理人员试图花时间陪同他 ， 一定被骂得狗血喷头 。
有一个故事说 ， 在华为发展的早期 ， 有一次任正非去基层 ， 发现负责人窝在办公室里 ， 还配了大班桌和大班椅 ， 既没有去客户现场 ， 还耗费资源配置豪华办公室 。
这看得他火冒三丈 ， 当场要冲进去砸掉大班桌 ， 随行人员只好竭力阻拦 。
另外 ， 从公司发展的角度出发 ， 任正非重视管理干部培养人才的努力 。
他硬性规定 ， 每个管理干部在一定时间内必须带出几名下级 。 对于培养不力的管理干部 ， 他自然没有好脸色 。
有一位几个月没有推出新人的干部 ， 就被严厉训斥 ， 任正非说他是武大郎开店压制人才 ， 骂得他委屈得都准备离开华为 ， 好在被其他人劝阻了 。
这类故事非常多 ， 包括最近流出的 ， 他女儿负责的财务部门制定的规章制度给业务部门造成障碍 ， 结果被任正非严厉训斥的例子 。
不过 ， 任正非发脾气的故事形式多样 ， 核心主题却非常明确——表面上是对人发火 ， 实则是对事 。
与乔布斯的情况相同 ， 他们都是针对工作达不到要求的情况发火 ， 而与对待他个人的态度和行为无关 。
他们不是因为个人受到冒犯、受到鄙视而发火 ， 而且发火的目的是落实对工作的高标准要求 ， 不是以折磨人为乐趣 ， 是和事情过不去 ， 不是和人过不去 。
所以 ， 暴脾气的任正非也会有这样的故事：
他发火时 ， 对方与他对着拍桌子 ， 还说 ， 你什么都不满意 ， 自己一个人干好了 ， 干吗还要找我们来？
结果吃中饭时 ， 他会主动找到对方致歉 ， 并听取对方的建议 。
当然 ， 要得到这样的待遇 ， 对方必须是任正非认为有才华的、值得尊重的 。
具备这种特点 ， 就说明他发火的原因主要与成就需求未得到满足有关 ， 都属于不能满足他追求高标准的冲动而引发的情绪性反应 。
另外 ， 任正非发火与乔布斯的坏脾气还有一个共性：
一旦发作 ， 一定是惊天动地、一步顶格 ， 少有逐步升级的情况 。
所以华为的管理人员说 ， 当得知发生问题时 ， 他们会尽量避免任正非与犯错误的人员当面接触 。
因为只要被他在现场抓获 ， 就一点转圜的余地也没有 ， 马上就是开除走人 。
例如 ， 任正非在食堂吃饭时 ， 就有过当场开除浪费食物的员工的经历 。
这个现象与他们的成就动机强度和激发程度有关 。
对于成就动机强烈并处于亢奋状态的个人而言 ， 其心中之火熊熊燃烧 。
在躁狂的追求卓越的冲动激发下 ， 全身心地投入行动 ， 就如同大草原上狂奔的野马 ， 只愿前方毫无拦阻、肆意狂奔 。
这时 ， 如果他遇到现实情况与自己期望的标准之间出现巨大反差（旁人可能会觉得其实没多大的差别） ， 就如同狂奔野马被突然止住步伐 ， 心理能量的释放通道瞬间堵塞 ， 突然形成压抑导致无比憋闷的感受 。分页标题#e#
为了摆脱内心的煎熬 ， 他会不顾一切地释放情绪 ， 而动机的反射特性使得他不假思索地释放心理能量 ， 成为暴跳如雷的发火过程 。
这就如同在亢奋的权力动机的支配下 ， 任何被感知为冒犯、轻视的表现 ， 都会瞬间触发强烈反应 。
处于极度冲动状态的成就动机 ， 也会驱动个人对任何达不到所期望的优秀标准的表现 ， 释放出巨大的攻击性能量 。
虽然由成就动机造成的坏脾气对事不对人 ， 但是被训斥毕竟不是一种快乐的体验 。
所以我找机会询问过几位任正非近身的高管 ， 讨论他们愿意与任正非共事的原因 。
除了佩服他的才华、商业眼光、经营能力等以外 ， 他们认为任正非的人格力量也很重要 。
最具体的例子 ， 用他们的话说 ， 就是任正非每挣一块钱 ， 九毛八都分给大家 ， 自己只留两分钱 。 这在中国企业家中是绝无仅有的现象 。
这里讨论的发脾气的例子都是与成就动机相关的 ， 但并不是说所有企业家和管理人员暴躁的例子都是由成就动机造成的 ， 需要对具体的事例进行分析 。
与成就动机相关的情绪释放 ， 最关键的特点就是对事不对人 。
如果仔细分析 ， 我们就可以发现起因都在于工作结果与他们所期望的客观标准之间存在差距 。
虽然这是主观追求 ， 但是可以客观地衡量 。
在为企业提供咨询服务的过程中 ， 我也了解到 ， 有些管理人员总是挑选最不方便的时候向下属提出要求 。
如果对方的反应有所迟缓 ， 就大发雷霆 。 这种发脾气的行为中捉弄人的成分更明显 ， 更多地与权力动机有关 。
什么是权力动机？前面提到很多次的成就动机到底又是什么？
我们可以先从社会动机的概念讲起 。
3
什么是社会动机？
动机是固化在个体的心理反射机制中对特定目标物的需求 ， 它决定了个体在特定目标物出现时将产生的定向反应的强度和持久度 。
对水、性、生命安全、食物的需求都可以归类为基础的生理性动机 ， 是所有生命体都有的 。
而与社会动机相关的需求 ， 只属于人类社会的成员 。
社会动机与动机的区别在于——
社会动机需求的目标物必须依附于人类社会 。
成就动机、亲和动机、权力动机 ， 这三种社会动机组成一个精妙的体系 ， 涵盖了人类社会环境中绝大部分的社会性动机问题 。
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3种不同的社会动机
处于社会环境中的每个人所面临的社会性问题基本上可以分为两类：做事和做人 。
做事是指作为社会一员独自完成的各种事务性工作 ， 例如制作工具器物、编程序、生产粮食、加工食物、推销商品等 。
做人则是指处理人与人之间互相交流的各类事务 。 做人还可以进一步分为平等做人与不平等做人两类 。
平等做人是以双方地位平等的心态参与交流互动 ， 而不平等做人则是以认同双方地位差距的心态进行互动 。
地位的平等或不平等可以有多种形式的表现 ， 例如权力、年龄、财富、资历、体力、容貌等 。
以上的分析过程说明 ， 应对做事、平等做人、不平等做人这三种类型的社会性问题 ， 覆盖了社会成员的绝大部分社会性活动 。
而三种社会动机与三种类型的社会活动之间分别有各自的对应关系 。
具体地讲 ， 做事是成就动机发挥作用的领域 ， 亲和动机与平等做人相关 ， 而权力动机与不平等做人相关 。
5
成就动机的自驱动力
成就动机的核心需求是个人要亲自动手把事情做得更好、更有效率 ， 而且是可以用明确的、刚性的客观标准进行衡量 。
不能用似是而非的模糊概念 ， 或者可以随主观意愿改变的标准 ， 来判断优秀与否 。
乔布斯和任正非就是典型的受成就动机驱动的人 ， 他们以这些作为成就的判断标准：
是否超越自己以前的水平 ， 是否超越大家公认的优秀水平或拉近与先进标准的差距 ， 是否采用创新的方法、概念、产品等 。
受成就动机推动的个人 ， 追求在阶段性和最终的结果上 ， 能够以明确的、以物质化形态表现的标记 ， 显示自己的贡献和成绩 。
成就动机所涉及的活动针对的目标是各类具体的事务 ， 不包括与其他社会成员的交流互动 。
从事创业工作和销售工作是公认的与成就动机相关的目标物 。 对于高成就动机的个人来说 ， 这些工作有很强的吸引力 。
从事发明、革新、改进方法流程的活动 ， 也是触发成就动机的有效目标物 。 各行各业中的改革家的改革行动通常与成就动机有关 。分页标题#e#
成就动机代表一种求真务实的力量 。
它所驱动的行为过程 ， 不为人们的喜怒哀乐所动 ， 专注于做事 ， 专注于是否做出扎实的结果 ， 是否达到卓越的水平 。
把事情做得多快好省 ， 有创新 ， 有改良 ， 天天向上 ， 是成就动机这只无形之手的追求目标 。
成就动机追求以客观的、刚性的、物质的标准 ， 衡量行动的效果 。
是骡子是马 ， 只靠嘴说不行 ， 一定要拉出来遛遛 ， 验明货真价实 ， 才能使成就需求产生满足的感觉 。
关于作者：陈为 ， 美国密歇根州立大学社会心理学博士 ， 资深人才识别与发展方面的研究和应用专家 ， 曾任中国平安集团人力资源副总监 。 麦克利兰博士晚年的研究伙伴 ， Hay/McBer公司华人专家 。 本文摘编自《心火：社会动机与我们的生活》 ， 机械工业出版社出版 ， 内容有删减 。
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