1月28日 ， 21世纪经济报道采访人员从多方获悉 ， 当天下午中国长城资产管理股份有限公司（以下简称“长城资产”）召开干部会议 ， 宣布该公司党委副书记、总裁、执行董事周礼耀已到龄退休 ， 现任中国东方资产排名第一的副总裁梁强接任 。 据悉 ， 梁强被任命为党委副书记 ， 推荐总裁人选 ， 后续还需要董事会聘任及监管任职资格核准 。
公开简历显示 ， 梁强为70后 ， 年富力强 ， 是资产管理公司老人 ， 自1999年资产管理公司成立之初便进入这一行业 。 现任东方资产副总裁 。 此前 ， 长期就职于中国信达资产 ， 曾担任信达资产副总裁、总裁助理、上海分公司总经理、综合计划部总经理等职务 。
周礼耀出生于1960年12月 ， 已满60周岁 。 2017年至今 ， 担任长城资产总裁一职 。 2006年至2017年担任该公司副总裁 。 此前曾在长城资产上海办事处任职 ， 曾担任上海办事处总经理、副总经理等职务 。
据21世纪报道采访人员了解 ， 周礼耀善于利用投行化的手段对不良资产进行处置 ， 相比“一卖了之” ， 他注重对有重组价值的企业进行“精雕细琢” ， 国内公募债市场首例违约债“超日”的重整 ， 以及近期重组上市的“中国铁物”一揽子方案的设计和操盘均出自其之手 。 有着20余年不良资产处置经验的周礼耀 ， 也因其重组工作中表现出的坚持和执着 ， 而被媒体称为“不良资产处置的匠人” 。
【梁强|不良处置“匠人”周礼耀退休 梁强接任中国长城总裁】他在接受21世纪经济报道采访人员采访时表示 ， “我最大的体会 ， 处置不良资产需要有吃苦的精神、工匠的精神、坚韧的精神 ， 干苦活、累活、干别人不愿干的活 ， 只有这样 ， 才能干成别人干不成的活” 。
经常加班的“铁人”
据长城资产人士透露 ， 周礼耀平时是出了名的敬业 ， 加班加点成为常态 。
被问及对于超负荷的工作 ， 周礼耀在和21世纪经济报道采访人员交流时曾表示 ， “性格决定命运 ， 时代塑造一个人的状态 。 性格上我是一个认真、踏实、严谨、执着的人” 。
正是因为这种性格 ， 他对自己的要求就是 ， 任何时候力求把事情做到完美 ， 做到自己满意 。 这就使得要做的工作就会特别多 ， 精细化的推进 ， 也就需要付出更多 。
据悉 ， 周礼耀还有一个坚持多年的习惯 ， 无论前一天多晚结束工作 ， 他都坚持每天早上6点半之前准时出现在办公室 。 算下来 ， 他经常一天只睡两三个小时 。 此前媒体报道 ， 周礼耀有一个日落法则 ， 当天的事必须当天做完 。 当周礼耀布置任务给员工当天必须熬夜时 ， 他都会陪着一起干 。
不良处置“老兵”的眼光
公开简历显示 ， 周礼耀的职业生涯颇为传奇和丰富 。 曾经下放到农村 ， 入伍当炮兵 。 在工厂当工人 ， 曾亲眼目睹了工厂因管理不善而凋敝 。
1983年进入金融行业 ， 从业时间超过37年 。 进入农行之初 ， 他也仅仅是一名守护员 ， 也就是现在的经警 。 此后的九年 ， 周礼耀一步步从普通员工走到上海分行人事处处长、分行直属党委副书记和上海市分行五角场支行行长的位置 ， 成为分行当时最年轻的正处级干部 ， 一干就是八年 。
1999年12月 ， 一纸调令将39岁的周礼耀从农行调到长城资产公司 ， 负责参与筹备长城资产上海办事处 。 此后 ， 在长城资产任职长达21年 ， 亲历了资产管理公司从组建、政策性时期 ， 到商业化转型发展的三大阶段 。
虽然政策性时期资产公司没有盈利性要求 ， 但出于自身可持续发展和资产回收价值最大化目标的考虑 。 周礼耀当时就提出 ， 不良资产的处置不能简单的一卖了之 。 对有升值潜力、有再生资源的企业 ， 用重组方式 ， 帮助其走出困境 ， 创造新的价值 。
2001年 ， 周礼耀在接受接受《劳动报》采访时 ， 提出资产公司发展方向是现代投行 。 他曾经的梦想是把长城资产打造成高盛、花旗这样的国际性大投行 。
据介绍 ， 周礼耀向长城资产时任总裁汪兴益汇报 ， 通过对上海1101户不良资产企业的逐一梳理 ， 建议通过资本、人才、技术、管理的有机结合 ， 争取重组20到25家 ， 得到了汪兴益的首肯 。
政策性处置时期 ， 周礼耀在原长城资产上海办事处工作期间 ， 确立了在上海地区的“东西南北中”发展战略 。 积极探索创新不良资产处置中的经营及资产重组 ， 成功实施了沪东金融大厦、金穗集团、天诚公司、大西洋百货、东海股份、PT农垦商社、振华大厦、斯格威酒店、农工商集团等一批重组项目 ， 实现了不良资产经营价值的最大化 。 不良资产回收率也因此在当时4家资产公司114家办事处中名列前茅 ， 资本保值增值率超过400% 。分页标题#e#
亲手操刀多个经典项目
2006年 ， 由于出色的表现 ， 周礼耀被提任为长城资产党委委员、副总裁 ， 正赶上长城资产探索商业化转型 。 资产公司开始自主经营 ， 资金来源从政策性贷款转向市场化融资 ， 不良资产业务要承担财务成本、经营成本、管理成本以及相关税费 。 长城资产的资源基础较为薄弱 ， 特别是在收购了2570亿元中国工商银行债权之后投入了巨大的人力和物力 ， 承受了巨大的盈利压力 。
同时 ， 按照当时国家“一司一策”的方针 ， 不符合转型条件的资产公司存在被解散或被合并的风险 ， 长城资产在某种程度上面临生死存亡的严峻考验 。 在此背景下 ， 长城资产围绕提升不良资产价值的目标 ， 开始搭建一系列提供综合性金融服务和全方位技术手段的运作平台 。
作为当时长城资产最年轻的党委委员、副总裁 ， 周礼耀率领重组团队 ， 通过整合、收购、创设、重组、调整等方式 ， 成功实现了保险、信托、投资、置业、交易所、登记结算等不同行业8家公司的控股 ， 并曾先后兼任这些机构的董事长等管理职务 。
目前 ， 这些平台都成为不良资产处置重要的“工具” 。 周礼耀对此感触颇深 ， 他曾在接受21世纪经济报道采访人员采访时表示 ， 不良资产经营与处置 ， 一靠合作 ， 单打独斗不行；二靠嫁接 ， 要充分发挥各方的优势和能力；三靠“脑袋和手臂的延伸” ， 即发散性的思维与收敛性的行动 。 在换位思考、相互理解的过程中 ， 通过“雪中送炭”与“锦上添花”的方式 ， 实现多方共赢 。
周礼耀到总部长期负责经营工作 ， 他继承了政策性时期在上海的一些好的做法 ， 在一个更高的平台上 ， 借助更加适用的工具 ， 利用更加复杂的手段 ， 积极推动不良资产并购重组业务 。 目前 ， 已经成功运作的“中国铁物”、*ST超日”、“科迪乳业”、“广誉远”、、“信邦制药”等重组项目创下多个领域行业第一 。
2020年 ， 周礼耀在媒体撰文表示 ， 资产公司应该坚持三个角色 ， 即金融企业的“清道夫” ， 经济发展的“环卫工” ， 结构调整的“中西医” 。
他表示 ， 债务危机的化解 ， 不是“拖”或者“熬”可以化解的 ， 经济上行时可以用时间换空间 ， 但宏观形势不好的时候 ， 越拖越糟糕 ， 成本越来越高 ， 价值越来越低 ， 剪刀差越来越大 。 因此 ， 要有时不我待的精神主动出击 。
在新近出版的《重组之路——中国长城资产十大经典案例》一书的后序中 ， 他进一步强调了“投行化是新时期不良资产处置的发展趋势”这个观点 。 尽管和2001年时的表述毫无二致 ， 但由于20年来的成功实践 ， 无疑增添了更多的底气和自信 。
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来源：(21世纪经济报道)

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标题：梁强|不良处置“匠人”周礼耀退休 梁强接任中国长城总裁