侯峰是国内人力资源专业的第一届本科毕业生 ， 2003年毕业后 ， 先后在青岛人事局、德昌电机、华为和腾讯公司做人力资源工作 。 在从事HR工作的十几年中 ， 他经历了不同类型公司崛起壮大的过程 ， 这个过程伴随的是组织规模的不断膨胀 。 侯峰由此获得了一个观察组织与人的关系的绝佳窗口 。
2012年离开腾讯后 ， 他决定自己创业 ， 专门为腾讯离职员工提供服务 。 他在不同行业中有哪些不同的人才观？HR到底是一个什么样的工种？站在他所处的位置 ， 他是如何看待科技行业的发展的？以下为侯峰的自述：
三联生活周刊 口述|侯峰
采访人员|张从志
从人才市场出发
我是1981年出生 ， 2003年从山西财经大学毕业 ， 读的是人力资源专业 。 1999年 ， 这个专业才被教育部列入专业目录当中 ， 所以我是人力资源专业的第一届本科毕业生 。 毕业后 ， 我去了青岛人事局下属的人才交流中心 。 人才交流中心就是一个官方的高端人才服务平台 ， 主要是给当时青岛比较知名的企业 ， 比如海尔、海信 ， 还有外资企业对接人才 。 我在那里没有编制 ， 属于合同工 ， 一个月工资差不多1000元 。 干了一年多 ， 我就离开了 。 原因很简单 ， 工资太低了 ， 扣了房租和吃穿用度 ， 我几乎攒不下什么钱 。 我当时有个同学在深圳发展 ， 说这边钱多 ， 机会多 ， 城市发展速度快 。 2004年 ， 我就一个人到了深圳 。
我到深圳入职的第一家公司叫德昌电机 ， 是一家港资跨国企业 。 当时也有其他公司开出了更高的工资 ， 但我考虑的是 ， 德昌电机的员工数量多 ， 当时有3万多人 ， 这对我们搞人力资源的人来说有用武之地 。 此外 ， 它是一家跨国企业 ， 管理层不少是“世界500强”企业过来的 ， 国际化程度比较高 ， 能学到不少经验 。 所以我就去了德昌电机 。
说起来 ， 高考填志愿时 ， 我对人力资源专业也不了解 ， 当时只是觉得这是个新专业 ， 出去应该好找工作 。 但其实我们班不少同学毕业后回到老家 ， 找不到对口的岗位 ， 就只能转去做销售 ， 或者搞文职 。 越是小地方 ， 涉及人事的这种岗位越是轮不到你一个普通的本科毕业生 。 按照以前的说法 ， 人力资源叫什么？有的地方叫人事部 ， 有的地方叫组织部 ， 这是一个核心的权力部门 ， 不会允许一般的人进入 。
我刚工作的时候 ， 企业招聘的主流渠道还是通过人才市场 。 各地的人才市场都是当地最大的人才网络 ， 求职者把简历投到平台上 ， 企业再到里面去找 。 在德昌电机工作的时候 ， 我们也是去各地的人才市场招人 ， 在那里面 ， 从菜鸟到高管都能找到 。 德昌电机属于传统机械制造行业 ， 需要有管理经验的人 ， 我们当时常去重庆、成都等地招中高级岗位 ， 这些地方有不少国企的管理人员 ， 到了四五十岁的年纪 ， 经验很丰富 ， 但他们在里面升迁无望 ， 收入也赶不上外面 。 这些人就容易被我们挖过来 。 内地的国企给他们两三千元一个月 ， 到了深圳 ， 我们能给到8000元到1万元 。 这个诱惑还是很大的 。

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《未生》剧照
在德昌干了一年多后 ， 2006年 ， 我跳槽到了华为 。 我当时是在华为的财经体系 ， 跟着孟晚舟做一件事：就是梳理华为的全球财务管理体系 。 华为那时的业务已经拓展到了100多个国家 ， 订单量不断增长 ， 收入也不断增加 ， 但却出现了一个问题 ， 就是很多花了两三年做完的工程 ， 最后一测算 ， 没赚钱 ， 反倒亏了本 。 华为内部就开始反思总结 ， 发现问题主要出在财务管理方面 。
以前大家只关心怎么把账记清楚 ， 不管其他的 ， 但到了国外 ， 汇率的波动和税收政策对你最终收益影响非常大 。 就拿汇率来说 ， 如果你签合同的时候是用当地货币结算 ， 几年后当地货币贬值50% ， 但你这个项目的毛利润也才百分之二三十 ， 一算下来当然就会亏本 。 要解决这些问题 ， 我们就要去全球找在汇率和税务方面很有经验的人才 。 当时华为的财务体系对标的是IBM公司 ， IBM的全球财务人员是几万人 ， 华为财务体系当时有3000多人 。 所以在华为三年多时间 ， 我正好经历了一个中国科技公司全球化的过程 。
华为有一个法则 ， 就是干部晋升之前都要外派历练 ， 一般为期至少三年 ， 而且越是去海外艰苦地区 ， 越是能得到公司优先提拔 。 这也意味着 ， 我要想继续上升 ， 就必须去海外 。 当时公司也想把我派出去 ， 但我在2008年刚结了婚 ， 家里情况不允许我去海外 。 我觉得在华为可能没什么前景了 ， 一年后 ， 我就转投到了腾讯 。分页标题#e#
抢人大战
2009年 ， 工信部发放了第一张3G牌照 ， 标志着中国进入3G时代 。 我到腾讯去的是无线业务部门 ， 这是腾讯早期负责移动互联网的部门 ， 那时还是一个新兴的东西 ， 所以对我也有吸引力 。 腾讯在移动互联网上布局是比较早的 ， 当时在BAT里面 ， 腾讯移动端的产品是最全的 ， 人才储备也很早 。 比如 ， 百度当年花了19亿美元买了福建网龙的一个企业 ， 叫91熊猫助手 ， 在当时号称移动互联网史上最贵的一笔收购 。 但其实在交易之前的一年多时间里 ， 那个团队很多人就被我们挖到深圳来了 。 移动互联网发展早期 ， 抢人是很凶的 ， 直接关系到你的市场竞争力 。
在腾讯工作三年后 ， 2012年 ， 我离开了 。 当时之所以要从腾讯出来 ， 和大环境也有关系 。 那几年 ， 移动互联网发展越来越快 。 腾讯的人也开始大量外流 ， 大家出来后有两个选择 ， 一个是去其他巨头 ， 因为腾讯移动互联网做得比较早 ， 所以鹅厂出来的人是比较吃香的 。 当时有几十上百家猎头盯着腾讯 ， 高官厚禄挖大家过去 。 HR部门对这个现象也很担忧 ， 我们的第一反应就是反猎聘 ， 在集团封杀猎头的号码 。 因为很多猎头是拿到了某个人的名字 ， 但没有私人号码 ， 就通过集团的总机打进来找这个人 ， 还有一些猎头就是盲打 ， 比如他知道某个业务部门的人不错 ， 就打给总机转到这个部门 ， 挨个地去问 。 所以 ， 我们首先就要把这样的猎头公司封杀掉 。 当然 ， 我们也要进行内部沟通 ， 优化管理 ， 比如组织领导和员工的交流会 ， 给想离职的人涨点工资或者调个岗位 ， 挽留挽留 。 但这种现象是很难遏制住的 ， 你只能不断去招新人进来 。

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在科技巨头崛起的过程中 ， 人才之争愈演愈烈
还有一批人从腾讯出来后去创业了 。 出来创业的人心理其实很好理解 ， 因为很多人都不甘心一直当一颗螺丝钉 。 那几年你应该也知道 ， 李开复为代表的这些大佬正在国内到处巡演 ， 宣告移动互联网时代的到来 。 以前的PC时代 ， 你的创业机会非常少 ， 因为几个关键的流量入口都被巨头把持着 ， 比如操作系统有微软 ， 浏览器有IE ， 搜索引擎有百度 ， 但到了移动互联网时代 ， 你只要在手机平台上做出一个App ， 大家直接就去下载你的App了 ， 不需要交任何“过路费” ， 创业门槛降低了很多 。 所以当时各种VC资金跑步入场 ， 给创业者们来送钱 ， 政府也号召万众创业 ， 氛围很浓烈 。
我从腾讯离职的时候也是面临这两个选择 ， 当时有大公司找我谈过 ， 但我觉得无非就是钱多一点 ， 还是在人力资源部门 ， 帮他们组建团队 ， 做的是同样的事情 。 这对当时的我来说已经没有太大吸引力了 。 我在不同公司做了十几年HR ， 其实很明白 ， 在互联网行业里面 ， 大家相信的是技术 ， HR的角色虽然也重要 ， 但永远成不了核心部门 。
但我慢慢意识到 ， 社会对人的需求其实也是可以作为一个产业来理解的 ， 就是说各类公司都需要优秀的人才 ， 而这些人才也要看外面的机会 ， 要流动 ， 怎么去撮合双方 ， 这里面就有商业空间 。 所以2013年 ， 我创办了单飞企鹅俱乐部 ， 主要就是服务腾讯的离职员工 ， 做信息连接的服务 ， 帮助企业、投融资机构和腾讯的离职员工进行高效率的匹配 。

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侯峰
在想要去做这件事前 ， 我花半年时间做了一个调研 。 到2013年 ， 腾讯成立已经有15年 ， 我想知道这15年里 ， 从腾讯离职的人到底有多少 。 要是这个数量太少 ， 我的创业项目也不成立 。 另一个目的是要看看这个人群未来能有多大增量 ， 这决定了我的项目能不能找到一个基本的业务模型持续下去 。
我当时访谈了100多人 ， 他们是在过去15年中的不同阶段离开腾讯的 ， 其中很多人都是HR ， 大家都觉得这个事情是有价值的 。 当时我们初步估计 ， 腾讯离职员工已经有1万多人了 ， 而且那时候我们看到 ， 受到移动互联网创业大潮的影响 ， 腾讯的离职率明显在升高 ， 从早期的5%到了15% ， 也就是一年差不多有两三千人出来 。 我那时候的预测是 ， 再过五年时间 ， 还会有将近1万人出来 ， 如果跟当时腾讯整个在职员工比较 ， 离职员工和在职员工的数量就相当了 ， 甚至会超过 。 这样我们就有机会再造一个比腾讯在职员工人数更多的平台 ， 你可以理解为腾讯是一号人事部 ， 我们是二号人事部 。分页标题#e#
这两年 ， 外面的创业环境明显变差了 ， 资本也退潮了 ， 所以从腾讯出来创业的人少了很多 。 现在互联网行业的格局也基本稳定了 ， 只有字节跳动、拼多多、快手这几家新贵还能砸出高价去BAT挖人 ， 其他的公司已经很难从腾讯挖走人了 。 所以 ， 腾讯的离职率最近几年又降低了 ， 甚至出现了离职员工回流的现象 。 我2013年预测腾讯的离职员工数量五年后会超过在职员工 ， 在2018年的时候 ， 这个预测的确是接近现实了 ， 但后来腾讯通过一系列投资和收购又扩大了生态圈 ， 在职员工数量增加到7万多人 。 现在 ， 离职员工总数到底有多少 ， 腾讯官方没有公布过 ， 外界的推算也有不同版本 。 我们现在也不太关注这个具体的数字了 。 我们自己的定位也从原来为离职员工的创业和求职提供服务 ， 开始转向产业互联网 。
HR的职责
人员的膨胀会给一个组织的管理带来很多挑战 。 我2009年刚进腾讯的时候 ， 工号好像只排到8000多 ， 那时候腾讯已经创立了11年 ， 这8000多前面所有员工累积下来的工号 ， 剔除已经走掉的人 ， 当时公司也就几千人 。 我2012年走的时候 ， 腾讯在职的员工已经是2万多人 。
我在的那几年是腾讯组织规模迅速扩大的几年 ， 比如我去无线业务部门的时候 ， 那里只有不到400人 ， 我走的时候有3500多人 ， 每年新增1000多人 。 当时给我的一个最直观的感觉就是 ， 部门里面几乎每天都能看到陌生面孔；行政部要不停地准备新办公位；财务部每年要提升薪酬预算；按照腾讯实行的导师制 ， 要给每个新人配备导师 ， 导师就要把自己的工作时间挪一部分到辅导新人上 。 人多以后 ， 原来三五个人的小圈子沟通文化也会被打破 。 在这种情况下 ， 怎么让一个组织好的文化传承下来 ， 不被稀释 ， 怎么让新老员工的技能得到持续提升 ， 并投入到工作中去 ， 对一个公司的管理来说是很大的考验 。

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<font cms-style="font-L legend">位于深圳腾讯滨海大厦的健身房内设有休闲区域（图|视觉中国）</font>
外界对HR的工作其实并不太了解 ， HR是一个内容很丰富的工种 ， 简单来说就是四个字：选、育、用、留 。 对HR来说 ， 招聘当然是首要的工作 ， 而里面最核心的一环是怎么找到将和帅 。 因为这些人来了以后 ， 对组织的改变是最大的 。 比如在华为 ， 你要是能找到一个全球汇率专家 ， 一下子就能解决150多个国家的问题 。 他来了以后能把整个体系梳理清楚 ， 再配10个人执行就可以了 ， 而原来干这些工作可能需要的是100个人 。
除了大家熟悉的人才招聘 ， 还有薪酬绩效管理、组织文化建设、离职员工管理等等 。 在腾讯的时候 ， 作为HR ， 我还有个职责 ， 内部称之为“政委” ， 就是综合的业务合作伙伴 。 我要去业务部门协助他们的老大做人员组织工作 ， 这就像《亮剑》里面的李云龙和赵刚 ， 一个负责打仗 ， 一个负责思想政治 ， 但政委又不能不懂业务 ， 否则两个人就没法合作 ， 所以HR也要了解业务 。
离职员工的管理也是HR的工作重点 。 当有人提出要离职时 ， HR要去鉴别这个人值不值得挽留 ， 如果值得 ， 你有没有可能去打破一些内部规则 ， 给他加薪或者晋升或者调岗 。 在很多互联网公司每年都有末位淘汰的指标 ， HR要去找出里面明显不行的人 。 面对要被末位淘汰的员工 ， 更是要求HR做到“润物细无声”：我们都说最厉害的HR是让员工自己主动说要走 ， 不等到你去裁掉他 。 在和员工进行离职谈判时 ， 我们经常说的一句话就是：“你这能力在这里甚至都屈才了 ， 我有好几个朋友的公司都缺人 ， 要不要我给你推荐过去聊聊看 。 ”有时候在腾讯绩效被打得很低的人 ， 到了其他公司确实可以升职加薪 ， 人家开心地就走了 。
说到绩效 ， 就涉及打绩效的人和被打的人之间的关系 ， 这也是HR工作中最容易发生冲突的环节 。 有的主管会因为你跟我沟通得不好 ， 所以我觉得你输出不达标；而员工就会觉得你是因为对我有歧视 ， 所以分配的工作任务不公正 ， 你给我的绩效不合理 。 如果双方都是很极端化的人 ， 就会闹出事情 。 但大部分情况下 ， 你是很难看到这种极端事件的 。 多数员工虽然心里或多或少觉得不高兴 ， 但也不会跟公司闹太僵 。 因为你只要在这个行业 ， 而且越往后走 ， 越是到了中高级职位 ， 你的下家公司越是要做背景调查 ， 人家如果来找你原来的主管 ， 你今天就把关系搞坏了 ， 以后找工作怎么办？所以从个人的层面来讲 ， 你相对于组织来说是一个弱者 。分页标题#e#

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大家这几年都在谈论职场里的35岁现象 ， 说中年人在大公司里容易被针对、被歧视 。 这种现象明面上是不符合法律规定的 ， 但其实是一个潜规则 。 无论是在华为还是腾讯 ， 一个普通员工基本到35岁就是极限了 。 互联网本来就是一个日新月异的行业 ， 对年龄的要求更敏感 。 有些行业、企业可能十几年、几十年不变 ， 经验反而是优势 ， 但互联网公司都是经过激烈的竞争拼杀出来的 。 比如做游戏 ， 为什么那么多公司里腾讯做出来了 ， 一定程度上还是拼人力 ， 拼速度 ， 拼反应 。 而且中国每年有源源不断的新生劳动力涌入职场 ， 这些大公司的基层岗位 ， 给年轻人适当的培训都可以快速上手 。 同一个工作 ， 你一个有十年经验的人能干 ， 毕业三五年的也能干 ， 即使你只要一样的工资 ， 但对企业来说 ， 你就没有发展潜力 ， 性价比不高 。
其实在一个公司能长期留下来的人 ， 有一个规律 ， 我们叫作“狼狈组合” 。 “狼”就是属于各方面能力都很突出的人 ， 他们要么是管理者 ， 要么是技术专家 。 这在一个公司里永远是一小撮人 。 还有一类人就是“狈” ， 他们的管理或者专业技能不那么突出 ， 更多是作为一个公司的文化传承人 。 你想想 ， 其实每个公司都有一批这样的老人存在 ， 比如有的公司领导风格很强硬 ， 很多人来了都会被骂走 ， 但总有些老人适应了这种风格 ， 并且和领导形成互补 。
回过头去看过去这十几年 ， 我从生产制造型企业到通信设备行业 ， 再到移动互联网行业 ， 每一步都算是踩到了时代的节点上 。 所以如果要我给大家的职业选择提供一点建议的话 ， 我觉得就是你个人的选择要和时代结合起来 。 不能光看着BAT这样的大公司 ， 待遇好、社会地位高 ， 你还要看到未来五年十年的趋势 ， 要做出一些取舍 。
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