全面预算管理的关键环节有哪些？医科院肿瘤医院总结了这六点本期嘉宾：中国医学科学院肿

本期嘉宾：中国医学科学院肿瘤医院总会计师徐元元高级会计师徐铃茜
基于业财融合的全面预算管理是医院实现有效管控、优化资源配置、提高运行效率的有效途径，是医院实现内部精细化管理、充分发挥管理会计在医院战略决策和运营管理中支撑作用的必由之路。
中国医学科学院肿瘤医院高度重视预算管理，不断完善预算管理制度、体系，优化业务流程。近年来，我院积极开展全面预算管理与业务的融合，实现预算控制的闭环管理，结合三级公立医院绩效考评体系，通过业务与财务数据的分析利用，提升资源使用效率，实现财务管理价值持续不断提升，促进医院全面预算管理工作的科学化、规范化，保障医院战略目标的实现。
预算管理体系
聚焦业财融合
我院根据发展规划、战略部署、科室设置情况，从顶层设计角度建立能够满足医院业财融合的内部管理组织架构。探索跨部门合作的方式，如预算管理委员会矩阵式组织机构、财务人员派驻业务科室、设置独立的医院运营部门，打通部门障碍，促进财务与业务部门之间的团队合作，使财务人员能够及时、全面掌握一线的业务情况，从而实现业财融合，提高医院运营管理水平。
同时，通过建立跨部门联合办公制度，提升业务科室的参与程度，提高预算的执行力度，加大预算监管力度；将预算管理制度与内部控制结合，共同为医院的经济管理服务。
为了建设业财融合的共享文化，我院领导班子高度重视业务与财务工作的融合，为业务部门及财务部门建立良好的沟通机制和平台，让财务部门能准确掌握医院运营情况，业务部门能及时了解自身的财务状况，财务和业务数据共享，同时为医院的决策和资源配置提供依据，做到管理精准到位。
预算目标体系
聚焦平衡兼顾
【全面预算管理的关键环节有哪些？医科院肿瘤医院总结了这六点】医院的预算目标是其战略目标分阶段实现的具体步骤。我院结合三级公立医院绩效考评要求，通过自上而下的目标分解，确立医疗活动中的关键控制点及关键控制指标，并在医院绩效考核体系中融入关键业务指标的考核，引导业务人员医疗行为路径，提升资源使用效率，确保医院战略目标的平稳落地，其过程是：从战略目标到业务目标、工作任务，再到医疗业务指标、经济指标。
预算目标要做到医疗业务指标与经济指标的平衡兼顾，不厚此薄彼，业务指标层层细化转化为经济指标，并将业务指标与经济指标进行全面融合。例如将工作量、平均住院日、次均费用等融入财务考核体系中，这些指标可以体现医院发展趋势、收入结构、控费情况等，正面引导业务科室医疗行为。
在业务的绩效考核中，将关键经济指标融入考评体系，例如资产使用率、资产收益率等，通过对这些指标的考核可以看出科室资产配置的合理性，引导科室在开展业务活动时考虑经济合理性。
预算管控流程
聚焦业财一体化
我院按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，业务部门、归口部门、财务部门层层组织，紧密配合，做好预算管理工作。将“业财融合”理念融入预算的编制、审批、执行、管控、评价全过程，明确各层级、各科室、各岗位的职责、权限和任务，将预算审核关口前置，加强部门协同，强化预算约束，无预算不支出。整合业务部门和财务部门的数据，为医院的发展决策提供数据支撑，为部门的协同合作提供基础。
信息化建设
聚焦数据共享
通过信息系统升级改造和目前已经比较成熟的数据接口技术，实现预算管理系统与业务系统的有效对接，通过基础数据的标准化、规范化，建立数据共享平台，将业务数据和财务数据有效整合，实现业财融合、数据共享、数出同源的目标。业务系统与预算系统的互联互通，实现了预算控制点由财务端向业务端前移，实现了跨系统的数据双向读取、自动加工、实时共享。借助数据对接和二次开发后的各类信息系统，构建完整的医院全面预算控制管理系统。
通过业财一体化信息系统，将预算管控的控制点前移至业务端，建立对医院经济运行计划、控制、反馈、评价、考核的全过程、多维度管理模式，实现预算的闭环管理，达到从事后到事前的全过程管控目标。
团队建设
聚焦会计转型
我院为财务部门和业务部门搭建沟通交流的平台，定期组织业务科室与财务科室开展双向汇报，提出各自的问题和困难。根据不同的工作需求，采用财务人员派驻业务科室的模式，让财务人员全面了解医务人员的工作环境以及患者需求，快速实现业财融合。