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经济观察网 沈建缘 实习采访人员 张迅之/文在松下的发展历程中 ， 过去42年间中国一直扮演着重要作用 。 随着松下从传统的家电领域向多元化业务的企业级市场迈进 ， 中国市场正作为新业务和管理模式的“试验田” ， 成为松下业务转型的重要组成部分 。
【中国|松下本间哲朗：业绩为王，中国引擎已经启动】日前 ， 松下中国东北亚公司CEO本间哲朗在接受经济观察网采访时表示 ， 改革开放40多年来 ， 中国的商业环境发生了重大变化 ， 日本公司必须与时俱进 。
回顾了松下过去10年在中国的销售情况 ， 本间哲朗坦陈：“不可否认 ， 我们在中国的销售额的成长速度 ， 没能赶上中国GDP的成长速度 。 ”
“中国是目前唯一进入到后疫情时代的国家 ， 中国具备这个实力 ， 我们希望今后通过松下东北亚地区 ， 为松下全球其他地区作出贡献 。 ”本间哲朗透露 ， 在松下电器社长津贺一宏的号召下 ， 2019年7月开始 ， 松下专门成立了由中日方人员共同组成的工作小组 ， 对如何在中国市场获得成功进行探讨 。 随后总部接受了将家电业务和住宅设备业务合并重组 ， 成立新的地区公司 ， 专注中国市场 ， 让“中国事业中国决策”的建议 。
全新企业架构
此前 ， 随着中国本土家电品牌逐渐成长 ， 松下电器在中国市场的竞争力和业务总量出现下滑 ， 松下电器在中国家电行业的市场份额由鼎盛时期的20%跌至2% ， 而在以冰箱、空调、洗衣机为主的白色家电产品业务方面 ， 松下在中国市场的利润仅有3.2% ， 并且市场占有率也在逐年下降 ， 松下在华家电销售额大约是130亿元 。
在2020年度财报中 ， 松下强调了中国市场的活力和潜力 ， 将提振中国业务视为转型挑战的重点 。 此外 ， 中国已经成为日本本土以外 ， 松下第二大原材料供应地 ， 占总采购的34% ， 未来这一比例或将继续上升 。
本间哲朗2019年4月1日来中国赴任 。 是为数不多可以用中文无障碍沟通的为数不多的日本CEO之一 。 同一时期 ， 松下中国东北亚公司成立 。 这是松下电器第一次在日本之外成立的两个地域公司之一（另一个是美国） ， 旨在以中国速度、模式、成本实现在中国本土经营的成功 。
目前 ， 松下集团在中国东北亚地区拥有77家法人机构、6万名员工 ， 国内销售与海外出口的合计事业规模超过人民币1100亿元 ， 占到集团整体事业规模的四分之一 。 公司设有智慧生活事业部、住建空间事业部、冷链物流事业部、冰箱空调零部件事业部、台湾事业部五大事业部门 。 业务类型涵盖家电、住宅、冷链、冰箱空调零部件、机电、汽车电子等 。
本间哲朗认为 ， 日本公司40年前开始将中国市场定义为“生产基地” ， 但从20年前开始 ， 中国市场已经逐渐转变为“生产基地+市场” 。 为了适应中国市场的新需求 ， 并试图重塑自己的商业模式 。 松下必须要转换在中国的管理模式 ， 让中国年轻的管理层们也能对业务转型产生共鸣 ， 即升级为能够调动中国员工积极性的管理模式 。
为了让转型达成利润增长和盈利能力提高的商业目的 ， 松下管理层在转型计划中制定了业务分类管理的中期战略 。 将业务分成“核心增长业务”“共同创造业务”以及 “振兴业务” ， 用灵活的资本政策 ， 品牌政策金和内部资源配置来增强子公司的竞争力 。 空间解决方案业务 ， GEMBA流程（智能物流）业务 ， 和工业解决方案被定位为核心增长业务 。
与此同时 ， 本间哲朗将中国式的人事机制分解为以下4点 ， 领导力、正面激励和反面刺激、权责一致的组织结构设计以及阶段性的节点式评价 。 结合这4点 ， 组建更强的中日融合管理团队 。 以前 ， 松下主要以松下日本总部为核心在推进全球的业务开展 ， 今后日本和中国将成为双核 ， 更有可能通过中国为日本之外的海外市场提供支持 。
本间哲朗表示 ， 应当将需要大量生产的产品制造 ， 转为由中国主导 。 “松下会将更多的精力放在现有的中国供应链的改进和升级上 ， 今后将充分利用中国伙伴公司的能力发展 ， 我们希望进行供应链的可视化 ， 进而降低成本 ， 提高效率从中长期来看 ， 我们也在探讨将在中国有基础的产品采购和产品研发等事业 ， 大幅移交至中国进行管理 。 ”他说 。
松下希望 ， 凭借多年来积累的技术和制造能力优势 ， 将资源集中到这些高利润率的项目 ， 使之成为企业未来的利润增长引擎 。 达成这一目标的基本路径便是在中长期将商业模式从个人硬件的销售转型为解决方案提供商 。 而中国市场的消费电子和居住空间业务将成为空间方案业务中的重要组成部分 。分页标题#e#
启动中国引擎
2020年11月的管理层战略会议上 ， 松下提出的重大改革的决心 ， 并强调了中国市场的重要战略地位 。 宣布将在2022年4月从内部公司制转变成控股公司 ， 将包括家电部门等5家业务公司和统一管理中国和北美业务的分公司整合为8家经营性业务公司 ， 以期彻底的提高管理结构 ， 减少固定成本 ， 改革造成亏损的商业结构 。 总公司更名为松下控股集团 ， 原有的松下集团的名字将由整合了中国及东北亚业务 ， 家电业务 ， 空调和空气质量业务 ， 消费冰箱和电子设备业务的子公司继承 。
为了贯彻松下集团的整体战略转型 ， 松下中国东北亚公司与雅达集团合作在江苏宜兴开展的健康养老城市项目 。 该项目占地将近400万平米 ， 建设5500户健康养老住宅 ， 其中的1170户由松下负责 。 松下充分运用家电业务和住宅设备业务技术的健康养老住宅方案 ， 成套销售采用人工智能(AI)和物联网(IoT)技术的健康相关家电和护理辅助设备 ， 打造松下社区 。 项目于2020年3月份开工 ， 预计今年3月开始销售 。
除此之外 ， 2019年3月 ， 松下与得乐室（北京）建筑科技有限公司就共同推进战略合作伙伴关系达成共识 ， 将对住宅及办公室等“居住空间”的环境健康进行研究与实证 。 得乐室中国与设在北京市顺义区天竺地区的“Well人居实验室（中国）”进行合作 ， 以配置了松下产品的实际环境作为实验场所 ， 对新提出的健康解决方案对人体的影响进行实际验证 。 目前 ， 已经启动了以空调、新风系统、照明等空气和光为中心的健康解决方案的实验 。
本间哲朗表示 ， 实现全民智能化的中国 ， 对IoT家电的接受度是全世界最高的 。 不仅生产机器单品 ， 而且创造出连接整个空间的IoT家电 。 松下在中国的智能物联项目为其全球业务转型树立了样板 。 与此同时 ， 为了应对后疫情时代的需求 ， 松下将着力推进“健康”、“清洁”和“非接触”这三方面的相关产品 。 以松下独有的纳诺怡技术和通过次氯酸净化空气的次氯净技术为中心开发各种产品和解决方案 。 其中核心的次氯净技术已落地广东投入生产 。
除了核心增长业务 ， 通过和其他公司的跨地区合作来提升企业竞争力的共同创造业务中 ， 中国市场也占据了举足轻重的地位 。 比如 ， 针对长期以来松下供应链封闭 ， 成本居高不下的问题以及中国供应商快速发展 ， 提供的“标准零部件”物美价廉的情况 。 松下中国东北亚公司利用自身技术优势 ， 熟练运用该“标准零部件”进行设计 ， 这个努力已经在中国开始推进 ， 以期提高家电事业整体的成本竞争力 。
本间哲朗在采访中多次提到要向中国企业学习 ， 学习中国的创新 ， 学习中国的速度 。 为了促进松下品牌的曝光度和销售额的提升 。 他甚至开通微博账号亲自参与线上的直播 。 “这在日本是无法想象的 ， 但是在中国我们希望通过这个方式让大家看到松下负责任的形象 。 ”他期望中国的市场、中国的经验、中国的活力 ， 将给百年松下在企业转型的征途上 ， 提供乘风破浪的动力 。
访谈：
经济观察网：从2019年4月上任到现在所做的最大调整是什么？如何在转型的同时实现增长？
本间哲朗：这次疫情对松下东北亚公司来讲是很大的挑战 ， 换个角度来讲是有好的地方的 ， 之前比较依赖日本 ， 有什么事找日本解决 ， 疫情之后我们无法依赖日本了 ， 任何事情都靠我们自己解决 ， 从这方面来讲就发挥了东北亚公司现地员工的积极性 ， 大家想各种各样的办法去解决问题 。
在这个过程中 ， 我强调最多的就是解放思想 ， 因为之前松下经营模式 ， 松下的员工都面向的是日本 ， 日本的技术 ， 日本的设备 ， 日本是如何评价的 ， 倾向于关注这方面 。 我跟大家说的最多的就是解放思想 ， 今后不能光面向日本了 ， 面向日本速度肯定是跟不上了 ， 我们还是要强调中国的问题 ， 尽量中国当地来解决 。 第二个跟中国员工强调的是要把松下当作中国的公司 ， 松下中国的公司发展好了 ， 对各位员工来讲也是好事 ， 所以希望大家把它当作中国的公司来一起努力发展 。
经济观察网：您觉得需要打破或重建的是什么样的企业文化？
本间哲朗：首先在中国业绩为王 ， 干和不干是不一样的 ， 这个一定要彻底执行 。 中国员工更加喜欢比较强烈的刺激 ， 或者行列的鼓励也好 ， 或者怎么样也好 。 这方面跟日本的文化是不太一样的 ， 日本员工重视“和”的文化 ， 他们不太习惯被设差异化的评估 ， 但是这毕竟是在中国 。 今后对于在中国的日本人 ， 也会同样用这样的差异化的评估来对员工进行绩效评估 。分页标题#e#
从结论上来讲 ， 和中国民企一样考核 ， 现在松下的中国东北亚公司已经导入了几个维度的考核 ， 包括对于在中国的松下的日本人 ， 也会用同样的评估方式进行考核 。 我们希望通过跟他们的合作 ， 学习中国的创新 ， 学习中国企业的速度 。

来源：(未知)

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标题：中国|松下本间哲朗：业绩为王，中国引擎已经启动