国美放弃“国美”
留给国美的时间不多了 。
文 | 郭海惟
编辑 | 顾彦
本文核心观点
1、在过去的电商战争中 ， 国美的存量用户资产已经消失殆尽；
2、社交电商是国美的最优解 ， 但依然困难重重；
3、弃用“国美”品牌代表其转型态度坚决 ， 但必然面临更多挑战 。
12年 ， 在商业史中能有多长？
2008年的秋天 ， 黄光裕因为操纵股价罪被调查 。 那时中国网民的数量不过2亿多 ， 还是线下零售的高光时代：淘宝GMV尚不足千亿元 ， 阿里巴巴业务首次登陆港股；腾讯还没有建立起日后被口诛笔伐的流量霸权 ， 营收仅38亿元 。
以黄光裕入狱前国美系资本矩阵的近千亿估值计算 ， 几乎可以打包拿下腾讯和阿里巴巴 。
2020年6月 ， 黄光裕出狱 。 此时阿里巴巴年GMV已经超7万亿元 ， “AT”总市值超10万亿元 。 而国美依然停在原点：线上业务营收占比仅1% ， 市值只剩下200亿港元 ， 营收因为疫情的影响甚至比2008年下降了28% 。
1月21日 ， 国美召开零售战略发布会 ， 其官方商城正式更名为“真快乐” 。 这个曾经的中国第四大B2C电商 ， 承载超600亿元GMV的电子商城 ， 终于在数年的混战中“输”掉了自己的姓名 。
本文将从国美的历史出发 ， 力图回答：国美在线失败背后的时代因素是什么？为什么选择“去国美”化的品牌策略？“真快乐”能成吗？
“起”
1986年 ， 年仅16岁的黄光裕来到北京做生意 。 当时旅馆一晚上只要5毛钱 ， 黄光裕却被绕路的三轮车骗了整1块 。 第二天早上从旅店醒来时 ， 他发现昨晚的北京站竟然就在眼前 。
那时他并不知道 ， 初中肄业的自己将踏上改革开放后第一场大规模的“新零售革命”（为区别于目前普遍认知的“新零售” ， 我们暂且将其称为“零售1.0”） 。 更不知道 ， 第一次进京的经历竟是自己人生的某种隐喻 。
黄光裕创业时 ， 国营百货商店正制霸着中国零售业 。 由于缺乏竞争对手 ， 享受高额渠道毛利的百货站近乎是躺着赚钱 ， 但受限于计划经济传统 ， 存在品类复杂、流程刻板、决策缓慢、营销能力弱等诸多问题 。 黄光裕抓住这些痛点 ， 打出了一套针对性的组合拳：垂直零售、现金流优先策略、激进的区域营销 。
在品类选择上 ， 国美只做电器 。
与智能手机成为移动电商时代线上零售的超级品类一样 ， 家电就是当时全国性的超级品类 。 人民生活水平刚刚抬头 ， 大量空白的家电需求等待被填充 。 但是苦于百货渠道价格较高 ， 家电在当时仍然算是轻奢品 。
黄光裕发现 ， 在商品经济时代 ， 垂直、专业意味着更高的效率、更好的体验以及更深刻的品牌形象 ， 只做电器也足够养活一个超级大卖场 。 这种专营店的零售思路 ， 在后来被证明是线下的主流 。
在价格策略上 ， 国美大胆压价 ， 利用收账和付款之间的现金流差价维持其整体扩张 。
极低的价格 ， 使国美成为当时市场上的“价格屠夫” ， 甚至部分国营百货站都偶尔去国美进货 。 在南京等竞争激烈的区域 ， 国美甚至发出了“两年不盈利 ， 甘当搬运工”的指令 。
这种只赚现金流、不赚钱的策略 ， 是国美在全国扩张的利器 ， 使其发展兼具规模效益和成长速度 。 后来 ， 这种策略也成为亚马逊、京东等第二代新零售公司效仿的经典资本故事 。
在区域营销上 ， 国美推动了区域广告流量的爆发式增长 。
国美先是说服了发行量数十万的《北京晚报》刊登中缝广告 ， 用很少的价格获得了很好的推广效果 ， 开全国之先河 。
尝到甜头的黄光裕 ， 在各大区域市场的营销推广中“一掷千金” ， 国美成为各地传媒的重要广告主 。 以成都为例 ， 当时宣传费用最高的房地产公司 ， 每月也不过20万元的预算 ， 而国美每月固定的广宣费高达40万元 。
与B2C电商一样 ， 国美等连锁电器卖场主导的“零售1.0”时代 ， 核心策略依然在于“大” 。
通过全国性的扩张 ， 国美得以拥有全国最强的供应链溢价能力 ， 以及在区域市场压倒性的现金流优势和深入人心的品牌形象 ， 进而对地方性小品牌进行“降维”打击 。
零售1.0的革命重塑了行业格局 ， 客观上推动了市场经济的发展 。 很多家庭的第一台冰箱 ， 就购买自国美 。 而国美也收获了市场的回报 ， 在中国家电连锁第一的宝座上一坐就是9年 。
“落”
回顾国美“掉队”的原因 ， 电商爆发和权力层的动荡往往是人们必然谈论的两个话题 。
假如国美是“零售1.0” ， 那么电商则开启了“零售2.0”时代 。分页标题#e#
国美作为当时的行业第一 ， 对于新事物不能说没有保持敏锐 。 在京东还在依靠论坛贴吧卖货的时候 ， 国美已经上线了电子商城 ， 并于非典期间取得了2100万的年销售额 ， 为既定目标的8倍 。
然而相比于当时数百亿且持续增长的线下业务 ， 2100万不值一提 。 加之2008年后国美高层面临复杂的权力变化 ， 国美的电商业务成立早、发力晚 ， 明显滞后于阿里和京东 。 直到2010年后 ， 黄光裕家族与陈晓、贝恩资本对集团控制权的争夺战基本结束 ， 国美才开始逐步重视电商 。
2012年时 ， 国美与京东、苏宁展开了震惊全网的激烈价格战 。 三家3C巨头的口水战从微博骂到线下 ， 毫不掩饰地称自己的价格比友商低15%甚至更多 ， 各家总部大楼周围也时常出现竞对的广告标语 。 其惨烈程度 ， 甚至引发了中央相关部门出面平息 。
此后 ， 国美在线业务虽然继续保持了几年高增长 ， 但始终没有大的突破 。 网经社“电数宝”数据显示 ， 截至2020年2月 ， 国美App的月活数据5.56万 ， 为历史新低 ， 平台用户资产已经所剩无几 。 而截至2020年6月 ， 国美员工总数就有3.4万人 。
国美曾离电商第一梯队一步之遥 ， 但最终还是成为“赢下战争 ， 却输了时代”的典型案例 。
埃米尼亚·伊贝拉在《能力陷阱》中提出 ， 最终打败我们的往往不是弱点 ， 反而是“长板” 。 优势越强 ， 越会被困在自己的优势中 。
如果要追究国美在“零售2.0”时代的失利 ， 原因必然是复杂的 。 但归根结底 ， 国美缺乏从1.0到2.0转型的综合解决方案 ， 使其长期受制于1.0时代的组织遗产 。
首先 ， 京东与国美讲述完全不同的资本故事 。 京东让当时的资本市场通过GMV来对照估值 ， 允许其在中期承受巨额财务亏损 ， 抢占市场 。
有分析认为 ， 陈晓事件后 ， 黄光裕家族一直没有与贝恩资本达成真正和解 。 某前国美员工表示 ， 在国美的发展和控制权之间 ， 黄光裕家族实际上选择后者 。 直到2015年 ， 贝恩终于清空国美离场 ， 但线上竞争大局已定 。
电商部门迟迟没有独立融资 ， 使得国美的估值体系依然围绕着市盈率 。 导致国美在线不仅要打市场 ， 还要控亏损 。
2013年 ， 国美在线在清明节发布《电商悼词》痛斥竞争者：“年年亏损 ， 却还不知疲倦地挥舞价格屠刀；年年亏损 ， 却能造出漂亮的账本和数据；年年亏损 ， 每每还能博得融资青睐……”
其次 ， 国美在“选帅”上相对保守 ， 一直以传统零售渠道人才为主 ， 长期没有引进专业电商人才 。 无论是早期的韩德鹏、牟贵先 ， 还是后来的李俊涛 ， 在掌管国美在线之前 ， 都没有电商的运营经验 。
2010年国美整合库巴网后 ， 库巴创始人王治全仅待了17个月就离开了国美 。 他还在社交账号上留下一句黯然神伤的告别文：“谢谢大家一路上的支持 ， 有些基因真的无法改变 。 ”
某电器连锁资深从业者对亿欧EqualOcean表示 ， 国美尽管处在竞争最激烈的市场中 ， 但目前不管是内控还是市场端 ， 数字化水平都相对落后 ， 员工质量不断下滑 。 根本原因主要是家族企业模式下 ， 管理层缺乏安全感、故步自封 ， 死握控制权不放手 。 面对小灵快的互联网打击 ， 无论是组织架构还是资本管理都没有到位 。
最后 ， 移动互联网的快速发展给了国美最后一击 。
手机中能安装的App数量有限 ， 而根据“注意力广度公式” ， 用户核心关注的App数量符合“7±2” ， 即5-9个 。 移动互联网的加速发展 ， 让腰部公司成批倒下 ， 互联网竞争进入巨头时代 ， 在国内外催生了数家5000亿美元以上的巨头 。
这也意味着 ， 始终无法进入第一梯队的国美彻底丧失了2.0时代的门票 。
“变”
如果说零售2.0是零售1.0在成本、效率和品类扩充上的升级版 ， 3.0则是改变了货品流向的逻辑——从“人找货” ， 变为“货找人” 。 凭借社交电商崛起的拼多多、巨头们扎堆布局的社区团购、各平台不断加码的直播电商 ， 都是这个逻辑下的产物 。
失去了2.0时代 ， 国美能否在3.0时代中找回存在感呢？
“穷则变” 。 去年6月 ， 国美请来了前百度搜索公司总裁向海龙加盟 ， 负责在线业务 。 其操盘国美电商后第一次公开露面 ， 就是在“真快乐”发布会上 。
据官方解释 ， “真快乐”三字分别代表真选、快送、娱乐买&娱乐卖 。 与“真快乐”一同注册的公司 ， 还有“哎呦喂”、“乐呵盒”等 。
国美曾经通过“国美美店”试水过社交电商 ， 但目前已经在各大应用商店下架 。 此次推出新平台 ， 意味其将以“娱乐化”营销的方式 ， 再次加码社交电商业务 。分页标题#e#
对于希望逆风翻盘的国美而言 ， “社交电商”的确存在诸多优点 。
一来 ， 社交电商相比B2C业务 ， 存在一定的“去中心化”特征 。 在营销路径上 ， 社交电商是通过社交裂变进行传播 。 根据六度人脉理论 ， 通过六次裂变传播 ， 理论上可以触达任何一个消费者 。 这对于在B2C电商失利的国美而言 ， 也许是个弥补差距的好机会 。
二来 ， 社交电商可以抛开自营平台过重带来的包袱 ， 最大化利用目前国内供应商资源溢出的商业大环境 ， 走上一条被拼多多验证过的道路 。
但反差如此大的激进品牌策略 ， 超出了行业内外的预期 。 舆论对“真快乐”名称的风评 ， 也呈现明显的两极分化 。
支持的人 ， 通过更名看到了国美坚定的转型决心 ， 认为名字娱乐化且下沉 ， 符合其转型方向 。
反对的人则认为名字“土嗨且不知所谓” ， 不能跟“购物”产生联想 。 不少网友将其与“早教网”、“成人用品电商” ， 甚至“匿名社交软件”联系起来 。 部分国美老用户则感到了冒犯 ， “一个购物软件 ， 改个名字都不好意思放在桌面上” 。
放弃“国美”的利弊非常明显 ， 但某种程度上说也是迫于无奈 。
国美存量月活已经很少 ， 而且与娱乐化社交电商的目标受众存在一定差异 。 更重要的是 ， “国美”品牌略显老化 ， 同“娱乐化”形象并不匹配 。
如果学习苏宁易购进行全面的品牌升级 ， 会面临巨大规模的品牌投入 ， 同时给线下业务带来不确定性 ， 集团会承担更大的风险 。 因此 ， 拆分出一个新品牌转型成本更低 ， 且能与国美形成差异化的互补 ， 是一个比较经济的选项 。
社交电商看似是门槛低、一本万利的好生意 ， 但并不是一条好走的路 。 业内人士对国美娱乐化社交电商的发展 ， 依然存在很多担忧 。
首先 ， 目前社交电商的竞争非常激烈 。 尽管其门槛低吸引了很多玩家入局 ， 但要成长为巨头的难度非常大 。
目前拼多多和聚划算斗得如火如荼 ， 都在通过“百亿补贴”抢占市场 。 京东京喜和苏宁拼购等在市场耕耘数年 ， 即便是依托二者现有的用户池进行裂变拓展 ， 依然无法与拼多多等头部公司相提并论 ， 更遑论月活不到6万的国美APP 。。
其次 ， 国美此时入局已经错过了微信低成本流量的黄金时期 。 经过拼多多近几年的狂轰滥炸 ， 用户已经对裂变模式逐步“脱敏” ， 流量成本比早期高出不少 。 微信官方对于此类裂变营销的态度更是趋于严厉 ， 国美若要从中分一杯羹 ， 只会难上加难 。
除此之外 ， “真快乐”产品能力的专业性 ， 同样在面临质疑 。
在“真快乐”App中 ， 国美率先试水了真人视频导购陪逛功能 ， 并在多个位置进行引流 。
但真人视频服务效率低 ， 相比于文字和电话的成本更高 ， 且难以标准化服务体验 。 以京东4000万月活为例 ， 若全部切换为视频真人客服 ， 其团队规模必然难以承担 。
据了解 ， 目前国内通过视频进行客户服务的行业不多 。 即便是在金融等高毛利领域 ， 视频服务都只是小范围开展 。 在低毛利高周转的零售行业采用高成本低效率的视频客服 ， 这与互联网的高效率零售逻辑必然相悖 。
笔者近日多次在手机端尝试视频链接 ， 均以接通失败告终 。
结语
留给国美的时间不多了 。
疫情加速了线上的零售发展 ， 也放大了国美的经营短板 。 受疫情影响 ， 2020年上半年国美交出了史上最惨财报——营收下滑44% ， 净亏损同比扩大589%达26.2亿 。
近年来 ， 国美不断求变 。 在合作上 ， 官方商城入驻京东、拼多多 ， 并达成可转换债券投资协议；在业务上 ， 陆续试水“家·生活”、县域市场下沉、社交电商等 ， 试图与巨头错位竞争；在人才上 ， 引进向海龙重振电商 。
但无论怎么折腾 ， 其业务结构从2008年至今没有发生根本性的变化 。 而导致这一切的组织问题与时代困境 ， 便是国美转型难题的症结所在 。
一个正在老去的帝国 ， 努力为自己打上粉色的胭脂 ， 反而让人更加唏嘘她的老态 。
刚出狱的黄光裕、刚加盟的向海龙、刚上线的“真快乐” ， 真的能让国美“返老还童”吗？
参考资料：
【|留给国美的时间不多了，存量用户资产已经消失殆尽】1、《黄光裕出狱：昔日中国首富的资本征战史》 ， 三联生活周刊
2、《国美再换血》 ， 中国经济与信息化
责任编辑：梁斌 SF055

来源：(未知)

【】网址：/a/2021/0203/kd674326.html

标题：|留给国美的时间不多了，存量用户资产已经消失殆尽