任正非的血性与理性
邦哥推荐：任总身上充满了血性和理性 ， 问题是如何把他身上的血性和理性传递给二十万四千名员工？这是一个核心问题 。 一个人有血性易 ， 一群人有血性难 ， 让一群人长期保持理性和血性更难 。
来源|华夏基石e洞察
演讲|吴春波 ， 华夏基石商学院首席导师 ， 著名管理学家 ， 中国人民大学教授、博导 ， 《华为基本法》起草人之一 。 本文根据2021（第17届）中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛与新就业论坛吴春波教授《华为的血性与理性》主题演讲整理 。
非常感谢劳动人事学院的再次邀请 。 第5次了 ， 隔壁的教授能被隔壁学院这么连续邀请 ， 是我莫大的荣幸 ， 也是我人生值得回忆和值得骄傲的事 。
今天的主题是《华为的血性和理性》 。 为什么要讲这个主题？在这个不确定的时代 ， 所有组织都遇到了不确定性的冲击 ， 这里面有黑天鹅 ， 有灰犀牛 ， 有蝴蝶效应 。 怎么应对？有各种措施 ， 我给大家分享华为所坚守的一些东西和应对的做法 ， 供大家借鉴 。
保持理性和血性是华为的特质
我们现在都讲文化 ， 我觉得文化这个词太虚了 ， 什么都可以放进去 。 但其实每个组织都有自己的特点 。 华为这三十多年来 ， 我观察有几个特质 ， 正是因为这些基本特质决定了它的今天和过去 ， 同时也决定了它的未来 。
这些特质可以归纳为两个：一个是血性 ， 一个是理性 。 要类比的话 ， 我找到了两种动物和两种植物 。 两种动物分别是龟和狼 ， 两种植物分别是薇甘菊和尖毛草 。 龟的坚守与执着 ， 薇甘菊的生存与扩张 ， 尖毛草的隐忍与超越 ， 狼的嗅觉、进攻与团队 ， 可以说是表现华为精神特质的图腾 。
1．经得起诱惑 ， 耐得住寂寞的乌龟精神
很多人说华为实现了多次华丽转身 ， 战略转移 。 在我看来 ， 华为三十年没变 ， 就像龟 。 一只出生在中国改革开放时代的小龟 ， 小得可怜 ， 但是它一直坚持爬 。
2013年任总写过一篇《用乌龟精神追上龙飞船》的文章 ， 说华为就是一无所有的小龟 ， 它追赶的是兔子 ， 在九十九年前这些“兔子”们就已经出发了 。 因为友商们的平均寿命已经超过了一百岁 ， 华为是在它们出发九十九年之后才开始追赶的 。
说华为像龟 ， 第一是龟四只脚着地 ， 走在坚实的地上 。 华为三十多年从来没有想过要找个风口 ， 长出一只隐形的翅膀飞起来 ， 这就是龟命 。 第二是龟怀揣着梦想 ， 经得起诱惑 ， 耐得住寂寞 ， 高昂着头 ， 坚持不懈地追赶着“兔子”们 ， 在自己认定的路上坚定地走下去 。 走着走着就缩短了和竞争对手的距离 ， 走着走着和竞争对手肩并肩了 ， 走着走着超过了竞争对手 ， 走着走着进入了“无人区” 。 在走的过程中也不断壮大自己 ， 增强自己战胜困难的能力 ， 所以它最后变成了象龟 。 象龟是陆地上最大的一种龟 ， 四条腿像大象 。
当然 ， 龟在追赶中也有很多的艰难 。 大家看华为的增长曲线可以想到一个词——厚积薄发 。 这是中国古人讲的“博观而约取 ， 厚积而薄发” ， 华为不着急 ， 等得起 。 华为如果想发展得快一点 ， 是有各种手段的 ， 比如说上市融资 ， 搞点多元化 ， 拿几个企业合并报表 ， 就会迅速做大 。 但华为没有 ， 它就像乌龟 ， 一步步这么累积起来 ， 走到了今天 。
除了累积还有坚守 。 华为自1996年开始就给自己定下纪律——高投入不动摇 。 人力资源的高投入不动摇 ， 研发的高投入不动摇 。 这两个“高投入不动摇”体现的是一种压强原则 ， 杀鸡用牛刀 ， 在自己认准的路上坚定不移地投入资源 ， 最后产生厚积薄发的效果 。 华为在5G上的领先 ， 也正是这种精神的体现 。
华为坚持10%的销售收入投入研发 ， 只有2008年没有达到10% ， 2019年华为研发投入已经占销售收入的15.8% ， 这就是华为走过的路 。 据统计 ， 华为平均每天有8个专利申请 ， 这都是钱砸出来的 。 我们现在讲创新 ， 很多时候 ， 感觉把创业和创新浪漫化了 。 创新创业必须投入 ， 没有投入何来创新创业？
华为现在在研发上的投入是世界级的 。 2017年华为研发投入在全世界投入最多的十家公司中排名第八 ， 2018年上升到第五 。 在2019年全球十大IT企业研发投入榜上 ， 华为名列第二 ， 仅次于谷歌 。 需要补充的一点是 ， 2017年华为员工的平均收入在全世界也排前八 ， 正好验证了华为两个坚持高投入不动摇的理念 。
【新浪财经-自媒体综合|任正非的血性与理性】分页标题#e#华为的路跟中国很多企业相比很另类 ， 但是实践证明这是一条可信赖的路 ， 因为天道酬勤 。 这只乌龟只要坚持爬 ， 老天爷给它时间 ， 它就可能超越兔子 。
2013年任总接受新西兰采访人员采访 ， 采访人员问：“华为凭什么当老大？”任总就四个字：不喝咖啡 。 用兔子们喝咖啡的时间爬行赶路 。
2010年华为首次进入全球500强 ， 名列397位 ， 2015年排名为169位 ， 2018年排名72位 ， 2019年排名61位 ， 2020年是49位 。 也就是说 ， 华为用了十年的时间 ， 在财富500强排行榜上爬升了345位 。 华为的各种经营业绩都增长 ， 只有一个数字下降 ， 就是在世界财富500强中的排名一直在下降 。
这就是华为式的积跬（龟）步而至千里的发展模式 。
2．敢于当霸主 ， 敢于超越 ， 敢于亮剑的薇甘菊精神
薇甘菊 ， 是一种外来植物 ， 也是一种不起眼的植物 。 薇甘菊的特性在于：第一有强大的适应能力 ， 第二有强大的生存能力 ， 第三有强大的生长能力 ， 第四有强大的竞争能力 。 我觉得这就是一种血性 ， 敢于当霸主 ， 敢于超越 ， 敢于亮剑的血性 ， 一种“待到秋后九月八 ， 我花开后百花杀”的血性 。
现在人们讲数字化 ， 讲提升效率 ， 但是不要忘了 ， 数字是冰冷的 ， 做事还需要点激情 ， 要成事也需要点激情 。 一个人的成事取决于技能和态度 ， 技能短期改变不了 ， 态度可以迅速改变 。 最可怕的是技能不行 ， 态度也不行 ， 那何以成事？
3．聚焦、坚韧、往下扎根的尖毛草精神
尖毛草的特性是别人长它不长 ， 但不长不是不作为 。 因为它是往下长 ， 往下扎根 ， 拼命吸取大地的营养和水分 ， 一旦时机成熟 ， 就快速转换生长模式 ， 用倒生长积蓄能量 ， 为正生长的突破打下基础 。 朱元璋的“百花发时我不发 ， 我若发时都吓杀” ， 和华为的成长模式非常类似 ， 它代表着一种成长发展的理性 。
尖毛草的成长是聚焦、坚韧、沉静、内敛 ， 打好基础 ， 为未来成长提供不断地源泉 。 比如华为在成长初期 ， 既抓经营又抓管理 ， 用管理力量促进经营发展 ， 通过经营发展拉动管理能力提升 ， 一旦时机成熟 ， 积蓄的力量爆发 ， 迅速通过压强原则超越竞争对手 。
从华为的发展历史来看 ， 华为在1988—1997年基本上是野蛮生长阶段 ， 市场上充满了血性 ， 在管理上没有什么太值得肯定的建树 。 但从1997年以后 ， 以《华为基本法》为关键里程碑 ， 华为开始进入了理性成长、理性发展阶段 ， 由单纯强调血性 ， 到处都是炸药包 ， 到处去堵枪眼的“土八路”变为“正规军” 。 华为开始着手理性的管理体系构建和组织能力的持续提升 ， 进入对组织能力和个人能力的赋能阶段 。
4．群体奋斗的狼性精神
说到华为的狼性精神 ， 需要说明的是华为从来没有说过自己的文化是狼性文化 。 狼性文化是外部人给华为文化贴的标签 。 但是华为一直强调狼性精神 ， 实际上也是强调狼性天使的一面 。 狼性一面是天使 ， 一面是魔鬼 ， 跟人性一样 。
狼性天使的一面是：敏锐的嗅觉、进攻的精神 ， 群体奋斗 。 以奋斗者为本 ， 强调的是进攻意识 ， 团队持续的艰苦奋斗就是狼性 。 狼性在华为主要体现在人力资源身上 ， 也是华为精神的体现 。
把人力资源打造成一支铁军 ， 把端茶送水的服务员也打造成一支铁军 ， 是华为人力资源最大的价值 。
人是可以改变的 ， 这是人力资源管理最基本的出发点 ， 如果人不可以改变 ， 所有人力资源管理都是多余的 。 这里的改变是如何把喜羊羊变成灰太狼 ， 但是把喜羊羊变成灰太狼很难 ， 是搬着石头上山 。 它不符合羊性 ， 但它是人力资源管理的重点和出发点 。
采访人员问任总：“小时候有没有吃不饱的时候？”他回答：“你应该问我小时候有没有吃饱饭的时候？”苦难伴随着任总的成长 ， 也伴随着华为的成长 。 正是在这个苦难的过程中 ， 华为通过战胜苦难不断发展壮大 ， 苦难同时也滋养着任总与华为的血性 。
任总身上充满了血性和理性 ， 问题是如何把他身上的血性和理性传递给二十万四千名员工？这是一个核心问题 。 一个人有血性易 ， 一群人有血性难 ， 让一群人长期保持理性和血性更难 。
创始人的血性和理性是组织血性和理性的源头
华为今天能保持血性与理性 ， 应该就是来源于任总 。
“我若贪生怕死 ， 何来让你们去艰苦奋斗” ， 这句话应该挂在企业家的办公室里 。 我们很多组织的领导应该思考一下 ， 为什么我们的队伍奋斗精神不足？为什么我们的员工不在状态？为什么我们的组织效率不是在上升而是在下降？为什么我们的员工不在状态？我觉得核心问题在于企业家是如何做的 。分页标题#e#
2019年11月29日 ， 在一篇文章的按语中 ， 任总写道：“华为呼唤有血性的员工和团队 ， 尤其在战时 ， 我们更期望每一个团队都成为血性的团队 。 ”
我们讲企业文化 ， 有很多内容可以讲 ， 但在我看来就八个字：言传身教 ， 率先垂范 。 这样企业文化才能落地 ， 否则就只能永远挂在墙上 。
华为的股权结构中 ， 任总刚开始占比1/6 ， 其他出资者没有参与公司经营 ， 当公司有钱了 ， 他们就把钱撤了 。 最新的数据显示：任总占华为股份的0.8765% ， 他觉得自己还占得高了 ， 说要像乔布斯学习 ， 占到0.6%左右 。 如果一个老板把利益看得很重 ， 为了自己的身价 ， 市值 ， 财富排行榜排名 ， 员工会是傻瓜吗？难道自己玩命干让你买私人飞机 ， 打高尔夫 ， 买游艇？
机制是组织保持血性和理性的保证
如何让组织始终充满活力 ， 保持强大的竞争力 ， 员工不惰怠 ， 保持激情？这是困扰很多企业家的问题 。 华为对此有自己的解决方案 ， 简单来说就是通过开放 ， 熵减 ， 抵抗熵增 ， 消除腐败行为 。 比如华为的“干部八条” ， 高管每年要宣誓一次 。
在这种浮躁的社会 ， 华为还坚持向李小文学习 。 李小文院士板凳甘作十年冷 ， 代表着一种坚守 ， 一种沉静 ， 一种聚焦 ， 一种简单和朴素 。 现在很多企业和人都不淡定了 ， 老板不淡定 ， 员工也不淡定 。 在机会时代千万不要机会主义 ， 要坚持乌龟爬行 。 正如华为那双著名的芭蕾脚：一面是辉煌 ， 一面是丑陋的 ， 血淋淋的 ， 让人看着不舒服的 ， 这就是真正的华为 。
当下的华为尽管面临严峻的外部挑战 ， 但是只要人还在 ， 只要发动机还转 ， 只要还有油 ， 就会边飞边补洞 。 现在基本上洞也补得差不多了 ， 但还是要谦逊 。 即使再被打也没关系 ， 只要这个组织充满着理性和血性 ， 华为不会趴下 。 任正非代表中国企业出征 ， 靠一个企业的力量对抗不合理的打压 ， 苦难的背后是伟大 ， 苦难一直伴随着华为的成长 ， 已成为华为生命的一部分 。
打胜仗需要的不仅仅是口号和标语 ， 更需要的是信念 ， 需要高效规范的组织架构流程 ， 需要充满活力的机制 ， 让组织长期保持这种理性和血性 。
向军队学习
为华为的血性与理性注入新的力量
任总持续地向军队学习 ， 从军队中吸纳有益的东西 ， 又通过他的讲话在公司传播 ， 然后把这些东西落地 ， 使华为长大、做大、做强 。
为什么要向军队学习 ， 因为军队是充满奉献精神 ， 充满理想主义、英雄主义、爱国主义 。 黄埔军校产生了多少人才？抗大产生了多少人才？为什么美国西点军校培养的CEO、董事长比哈佛还要多？实际上是因为军队也是一个组织 ， 企业也是一个组织 ， 他们都有实现组织目标的想法 。
金一南将军在华为很有影响力 ， 据我所知 ， 这是唯一一个三次到华为讲课 ， 任总全程听完的人 。
金一南在华为的讲课 ， 首次讲的是队伍灵魂和血性 ， 第二次讲的是关于将军的产生 ， 对指挥、统帅和决胜的思考 。 第三次讲的是领袖是怎么炼成的 。 金一南的讲座和任总所坚持的东西 ， 发生了非常好的碰撞 ， 于是华为就提出向军队学习 ， 不仅有奋斗精神 ， 更要落实到脚踏实地的技能提升上 ， 在实际工作中体现出效率和效益 。
军事语言是任总管理语言体系的特色 。 最近他讲的《打造洞察力强 ， 战斗力过硬 ， 能引领胜利的干部队伍》 ， 还是军队语言 。 这可以说是骨子里的东西 。
除了大量的军事语言 ， 在组织运作上 ， 实际上华为也引用了很多军队的东西 ， 因为军队效率最高 ， 队伍的凝聚力最强、战斗力最强 ， 军队是在没有任何假设条件下实现组织目标的 。
关于血性 ， 我没法给血性下定义 ， 不过我找到了金一南将军的一段话 。 他说：战胜对手有两次 ， 一次在内心 ， 一次是在战场上 。 如果内心已经怕了就不可能战胜敌人 。 华为打俄罗斯市场的时候 ， 就是运用了苏联红军的这句话：俄罗斯幅员辽阔 ， 但我们已经没有退路 ， 身后就是莫斯科！华为长期坚守 ， 胜则举杯相庆 ， 败则拼死相救 。 面对强大的敌手 ， 明知难以战胜也要毅然亮剑 。 即使倒下 ， 也要成为一座山 ， 一道岭 ， 这就是一种血性 。
2020年在华为非常流行美国上将邓普西说的一句话：“打胜仗始终是我们的信仰 ， 没有退路 ， 就是胜利之路 。 ”
最后通过一个案例来看华为怎么学军队的 。 任总在2019年初讲了一句话：公司改革明显落后于国家的改革 ， 落后于军队的改革 ， 军改都在考军长了 。 这句话显示了他的学习能力、关注力和危机感 。 为什么要讲考军长？就是要从上到下逼各位领导学习 。分页标题#e#
然后人力资源部门就制定政策、发文件 ， 启动了考军长的试点 。 经过19次的尝试终于形成了一套方法和经验 。 我也找到军队考军长的相关资料 ， 对比了一下 ， 发现华为的更厉害 ， 想得更全面 。 当然我们军队是率先做的 。 所以华为并不是管理创新 ， 而是典型的拿来主义 ， 把其他组织做得好的东西直接拿过来 ， 落地 ， 推动组织发展 。
尽管华为现在很困难 ， 但是上半年还是实现了9.1%的增长 ， 另外华为不仅没有裁员 ， 2021年还要继续招八千人 。 内部平静如水 ， 该干什么干什么 。
未来华为到底能走多远 ， 走多久 ， 取决于三个要素：领导集团的团结且听得见批评 ， 支持扩张的制度和规则 ， 持续奋斗且善于学习的员工队伍 。 这里面既有理性也有血性 。 任总认为：“如此 ， 华为除了胜利 ， 无路可走” 。 我非常相信这一点 。
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责任编辑：薛永玮

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