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导读：2020年12月20日 ， 在第十一届动态竞争国际论坛上 ， 陈春花教授、海尔集团CEO张瑞敏、陈明哲教授聚首论道 ， 围绕【专题访谈：从中国的海尔到世界的海尔】发表真知灼见 ， 贡献思想盛宴 。 以下为本次对谈实录 。
优秀的企业领导人有什么特质？
陈明哲：如果用一个词来形容优秀领导人的特质 ， 您们认为是什么？
陈春花：用一个特质来讲我心目当中优秀的企业领导人 ， 我觉得就是不断的学习力 。 以下五个原因让他们持续地保有学习力：第一 ， 对时代变化特别敏感 ， 不固守原来的东西 ， 因应时代的变化不断地学习 。 第二 ， 非常强的使命的驱动 ， 推动自己和组织往前走 。 这其实就给了他一定要去学习的内在的力量 ， 他的使命决定了他有这个力量 。 第三 ， 把学习变成习惯 。 第四 ， 喜欢新东西 ， 有非常强的愿望去了解新东西 。 第五 ， 很愿意去创新 。
张瑞敏：如果在现在这个时代我认为只有一个 ， 就是人的价值第一 。 在传统的企业 ， 上世纪七十年代 ， 米尔顿·弗里德曼提出“股东第一” 。 但是在现在的物联网时代 ， “人的价值第一” 。 海尔提出“人单合一” ， 人就是员工 ， 单就是用户的价值 ， 两者合在一起 。 在这个前提下 ， 企业的领导人应该改变他的地位 。 原来的一些领导人 ， 自己有企业家精神 ， 自己推进 。 但是现在我认为企业家精神是 ， 你能够创造出多少个企业家 ， 即能不能把每个员工都变成企业家 ， 这就是德鲁克所说的“让每个人都成为自己的CEO” 。 随着时代的变化 ， 能不能扣住这个“一” ， 这个很难 。 庄子有言：“日与物化者 ， 一不化者也” 。 即不管和外界事物怎么同化 ， “一”不能变 ， “一”是原则和基础 。 传统经济、互联网经济、物联网经济 ， 不管怎么变 ， 在各种变化当中你都要找到这个“一” ， 也就是“人的价值第一”的这个事可以做得更好的办法 。 这对所有的企业家都是非常大的挑战 。
【张瑞敏|张瑞敏：在数字化时代人是主体，而不是数字化是主体】陈明哲：“人单合一”对我触动很大 ， 因为它是在重新找回人的价值 ， 挖掘人的潜力 。 从传统儒家的角度来讲 ， 其实就是《易经》里面讲的“群龙无首”、“人人皆可为尧舜”、“人人都有士君子之行” ， 这都是一脉相传的 。 对于中国的企业家来说 ， “人单合一”是一个创举 ， 我觉得里面还有很多未发挥的潜力 。 西方的管理是以效率和价值两个观念主导了两、三百年的思维 。 去年两百位美国企业家从股东的价值谈到利益相关人的价值 ， 这表明西方也在寻求观念上的突破 。 回归到华夏智慧 ， 真正无价的东西在于人 ， 在于人品和人格 。 如果我们要走出一条有别于西方的路 ， 价值 ， 甚至于利益的“利” ， 都要重新来思考 。 中国人一向讲的是“计利当计天下利” ， 跟西方的“小利”是有区别的 。 “人单合一”把人的价值 ， 用刚刚春花老师的话就是人的使命 ， 甚至于人的意义 ， 人之所以为人的道理 ， 其实是表达出来了 。 怎么样能做到“闻一而博达之？”若从文化双融的角度 ， 我有两个方程式 。 一个是1＋1＋1＋1＋…然后无限下去等于1 。 另外一个是1－1－1－1…到最后还是等于1 。 把所有东西都拿掉以后 ， 最后剩下的 ， 其实就是人本 ， 人真正的价值 。
“人单合一”最大的挑战 ， 是放权
陈明哲：“人单合一”发展到现在 ， 从执行层面来看 ， 如果满分十分 ， 您会打多少分？您觉得需要多长时间 ， “人单合一”才能实现您心目中的满分？
张瑞敏：现在“人单合一”在很多地方 ， 包括像GE、三洋 ， 都有非常好的使用效果 ， 但是它还有很长的路要走 。 但我认为今后“人单合一”一定会成功 ， 一定会满分 。 原因在于“人单合一”不只适用于一种文化 ， 任何一种文化都可以接受 。 美国的个人主义文化 ， 日本的集体主义文化 ， 都可以接受 。 因为它抓住了一点 ， 不管是哪个国家和民族 ， 每个人都需要体现自身的尊严 ， 而尊严是用价值来体现的 。 所以我们就创造了让个人体现自身价值、能够拥有尊严的一条路 。 人单合一具有普适性 ， 这是中国文化的一个特点 。 中国文化是系统论 ， 是太极图 ， 对立互补；西方文化是原子论 ， 对立就是对立 ， 每个人只是机器上的一个零件 。 举个例子 ， GEA用了一年的时间才体会了“人单合一” ， 划分为一个个小的系统的团队 。 我曾建议把GEA研究所的600个人分开 ， 专门负责冰箱的 ， 专门负责洗衣机的 ， 都划分开 。 最开始不被接受 ， 他们认为600多人一分开 ， 每个组织里面就没有几个人 ， 工作没有办法开展 ， 应该像流水线一样来研发 。 我说这样就错了 。 在系统论中 ， 每个人不是一个简单的研发人员 ， 每个人是网络上的一个节点 ， 不是靠他研发 ， 而是靠他连接外部的研究所、外部的院校 ， 这样范围一下子就扩大了 。 如果是10个人的研发小组 ， 你就是10个研发人员 ， 但是如果每个人都连接10个研究所 ， 那数量就达到了100 ， 马上就不一样 。 它是一个开放的概念 ， 是一个系统的概念 。 现在学习和采用“人单合一”的企业越来越多 ， 和自己本身的文化结合起来之后 ， 会产生非常大的效果 。分页标题#e#
陈明哲：您是一个长期关注中国企业的管理学者 。 从您的角度 ， 你是如何看待“人单合一”的？
陈春花：自从“人单合一”这个概念提出 ， 我就一直很关注 。 关注它的原因如下：第一 ， 今天在大的组织系统中 ， 最难的一件事情就是怎么体现个体价值 。 过去很长一段时间 ， 我们基本都是在体现组织价值 ， 没有办法去呈现个体价值 。 第二 ， 越是推进客户端 ， 越是需要员工跟用户之间有一个直接对接的可能性 。 过去讨论企业的核心在于创造顾客价值 ， 但事实上围绕顾客展开的过程中 ， 很难传导到个体员工上去 。 在组织管理体系中 ， “人单合一”模式针对了两个特别重要的问题：怎么在组织当中体现个体价值；怎么让员工与顾客的价值直接对接 。 这是我开始关注它的主要原因 。 在理论层面 ， 德鲁克认为企业最重要的定义就是创造顾客 。 但是转换成实际的管理模式 ， 在各种实践当中去运用和理解 ， 海尔的“人单合一”模式非常清晰、明确地把员工和用户之间的价值的直接对接呈现出来 。 “合一”当中还有一个“合”的部分 ， 不仅仅是人和单的部分 。 合的部分就是一种实现价值创造的体现 ， 即怎么能够把价值真正的变成“调适的、适应的、统一的” ， 也就是刚才张首席讨论的系统观 。 在理解层面 ， “人单合一”的理念和模式很受大家接受 ， 更多的人关注的是怎么运用它 。 在运用的层面 ， 对于很多企业来说可能还是有很大的挑战 。
陈明哲：从您的观察来看 ， 当前 ， 中国有没有哪一类企业已经在实行“人单合一”了？
陈春花：新兴的互联网企业基本上采用的是“人单合一”模式 ， 虽然它们不用这个方法来讲 ， 比如划小单元、快速反应系统、围绕客户构建组织单元 ， 有各种方式去表述 。 互联网企业在“人单合一”部分的操作是非常普遍的 ， 只是表现的方式不同 。 在大型的制造业和制造企业当中 ， 这个部分的实施 ， 应该是在学习过程中 ， 但也有一些企业做得很好 。 我觉得大家是做法不同 ， 但基本上都朝着这个方向去做 。
陈明哲：在执行层面 ， “人单合一”所面临的最大“挑战”是什么？您是如何思考和应对这项挑战的？
张瑞敏：如果聚焦到最核心、最关键的一个挑战 ， 就是企业领导人的两个字——“放权” 。 每年有上万家企业来海尔学习 ， 他们准备回去采用这个模式 ， 向我询问应该从哪里做起 。 我回答说 ， 海尔做的是“放三权” ， CEO手里的三个权 ， “决策权、用人权、薪酬权”都放 。CEO是什么？CEO管理这个体系并提供帮助 。 正如刚刚陈教授所讲 ， 《易经》中提到最高的境界是“群龙无首” ， 但是所有的企业CEO都想自己成为“龙” ， 而其他人听命于自己 。 现在的问题是怎么让这个“龙”变成一个平台 ， 每个人都成为“龙” 。 但很多企业都不愿意 。GEA原来没有放权 ， 在海尔兼并前 ， 实行的是委托代理激励机制 ， 可以得到期权也就是“金手铐”的 ， 12000多人中只有十几人 ， 但是去年有3000多人得到了“金手铐” ， 今年会更多 。 每个人都得到的这个超值的奖励 ， 其实就是他的价值 。 用自然界来打个比方 ， 正是因为恐龙灭亡 ， 所以才有万物生长 。 企业也是一样 ， 每个人都可以成为“龙” 。 过去我们说的企业家精神 ， 是熊彼特所说的“创造性破坏” ， 但是现在培养一个土壤 ， 让每个人成为企业家 ， 这才是真正的企业家精神 。
陈明哲：我曾经跟GE家电的CEO凯文·诺兰有过交谈 。 当初海尔并购GE的时候 ， 他是CTO ， 后来张首席把他任命为CEO 。 他跟我讲 ， 原来不想做CEO ， 我回答说正是因为你不想做CEO ， 你才会做CEO 。 现在他下面只负责18个人 ， 其他完全分出去 。《老子》里面有一句话：“无为而无不为” 。 无为的“为”其实是无私 ， 一定要有“公心” ， 一定要全部授权以后才能做到无不为 。 “垂拱而治” ， “事少而功多” ， 这是老子的观念 。 其实事情不一定要管那么多 ， 但是创造的价值特别高 。 刚刚春花老师讲到一个很大的观念 ， 其实不只是“合” ， 就是合作的合或者有整合的合 ， 还有和顺的“和” ， 和平的“和” ， 其实就是“合和” 。 张主席其实是受了华夏智慧很深的影响 ， 把华夏智慧跟西方新的管理理论一起结合 ， “人单合一”才有力量 ， 要不然都是在表面上蜻蜓点水 。
让人文跟上科技发展的步伐
陈明哲：不论是数字化转型还是物联网转型与发展 ， 在我看来 ， 最核心的都要思考科技与人文之间如何整合的问题 。 这也是我最担心的问题 。 我们所有物联网的设计 ， 甚至于整个互联网的思维 ， 都是考虑客制化 。 客制化考虑到最后终极的结果是让“习”越来越远 ， 即“性相近、习相远” ， 每个人的习惯变成人跟人之间的距离 ， 一种可能的发生就是越隔越远 。 当人文跟不上科技 ， 客户至上最后的结果可能是人心变得浮躁 ， 甚至受制于“物” ， 这个“物”是物联网的“物” ， 而不是控制整个物联网 。 这是这个时代共同的问题 。 正因为如此 ， 科技越进步 ， 人的满足感、成就感甚至于幸福感可能不上反下 ， 我很担心这种情况 。 科技发展太快 ， 但是人文跟不上去 ， 所以变成人心也很燥 ， 人心也很浮 ， 人心也不安定 。 这个东西表现在什么地方？美国的情形大家都看到了 ， 其实是非常分裂 。 在国内使用双循环 ， 美国这边用的是“脱钩” ， 甚至于一个世界两个系统 。 我希望这种情况不会发生 。 但是如果发生的话 ， 对整个物联网甚至于企业国际化会不会有影响？有影响的话 ， 要怎么样未雨绸缪？分页标题#e#
陈春花：我跟明哲老师的担忧是一样的 。 走到今天 ， 数字技术的速度与人文的步伐之间确实已经不匹配 ， 数字技术对我们在生活甚至包括生命的理解上的冲击和挑战都非常大 。 我曾经讲过两段话：第一句话 ， 我最担心的并不是机器像人一样思考 ， 而是人像机器一样思考 。 从智能化的方向发展来讲 ， 机器肯定不断地去接近人的思考模式、人的学习模式、人的生存和逻辑的模式 。 按照这个方向去走 ， 机器不断地接近甚至更超越的时候 ， 如果人也像机器一样思考 ， 人就真的被淘汰 。 第二句话 ， 数字经济的很大的一个特点其实它是用信息、数字和技术 ， 在想办法绕过人 。 以前的技术、设备和机器 ， 它其实是在帮助人 ， 比如你不能跑得那么快 ， 车让你跑得快 ， 你的手没有那么长 ， 给你很多方法去解决 。 但这次 ， 它是真的想把人绕开 ， 替代掉人 。 AI跟人机组合之后的组织形态的变化有四种模式：
第一种是互利共生 ， 机器和人都得到好处；第二种是偏利共生 ， 可能有一方没有得到好处 ， 但另一方得到好处；第三种叫偏害共生 ， 对另外一方是偏害的；最后一种是吞噬替代 ， 直接把一方吞噬掉和替代掉 。 这是未来人机之间大概有的四种情形 。 我实际上也特别担心 ， 技术的变化之后 ， 人跟不上或者是吞噬替代 ， 人的意义和价值就没有办法释放 ， 这不是技术和人之间推动进步的方向 。 今天为什么特别强调“科技向善” ， 为什么强调不能仅仅去考虑股东或企业的利益最大化 ， 而要让社会变得更美好 ， 我相信大家都会意识到技术本身带来的另外一方面的影响 。 在这个问题上 ， 我基本的想法如下 ， 同时也想听听明哲老师和张首席的想法：第一 ， 人有明确的自己的主体意识 。 我对这个一直很有信心 ， 这是一个很重要的部分 。
第二 ， 真正去理解什么叫做“约束” 。 当你真正能理解约束的概念的时候 ， 你会知道技术的价值、技术的创造和价值本身的意义 ， 这是一个非常明确的概念 。
第三 ， 我自己用的一个词叫“共生” ， 即跟社会、跟世界、甚至跟自然共生的逻辑 ， 万物共生 ， 万物共存 ， 而不仅是万物互联 。 回归到传统的华夏文化 ， 我认为《道德经》更能够解释物联网、互联网技术下的世界状态 ， 互联 ， 互为主体 ， 万物共生和共存 。 从这个角度去看 ， 我认为还是有积极的、乐观的方向去讨论这个话题 。 我跟明哲老师为什么要共同来研究海尔这个案例 ， 讨论新的全球化背景下的问题？一个是海尔的实践 ， 我们在海尔身上看到了全球化的雏形和方向 。 一个是基于新全球化背景下三个最重要的东西：其一 ， 技术本身就是一个全球的概念 。 不管怎么讨论美国和中国脱钩不脱钩的问题 ， 技术本身它就已经是全球化 ， 这是没有办法回避的 。
其二 ， 进步的力量 。 人类有一个很强的力量 ， 即不会停在某一个阶段 ， 它是一个共同进化的过程 ， 它不会因为某个不想进化的个体而阻碍到进化的过程本身 ， 整个进化过程本身会朝着一个方向走 。
其三 ， 动态竞争的逻辑 。 它本身是一个动态性 ， 本身是有生命力的 ， 这样一种生命力就会不断地往前推动 ， 体现在我们看到的过程中 。 在这个点上 ， 我又开始对企业家保有很高的期待 。 以前讨论企业家精神 ， 原来的概念叫做“创造性破坏” ， 但在今天 ， 我更赞同张首席对企业家精神的描述 。 企业家应该“培育新土壤” ， 不仅是一种创造性的破坏 ， 而是“创造性的培育” ， 培育新的土壤 ， 产生更多的生存和变化的可能性以及新的机会和价值 。 从这些意义去讨论 ， 我可能对于中美之间或者整个发展的未来 ， 相对理性乐观一些 。 至于中国企业的全球化进程怎么去做 ， 这是每个企业自己的发展阶段、发展规划、能力、资源、基础的一个综合选择 。 站在企业个体的角度 ， 如果它的资源、条件、规模更适合在本土国内 ， 那它就聚焦在国内；如果它已经做好准备 ， 又具备能力去到全世界市场 ， 它就去全世界市场 。 企业更客观、更适时地去选择就好 。
数字化时代 ， 谁是主体？
陈明哲：刚刚春花老师给我一个新的触动 。
张瑞敏：春花老师刚才讲到一点我觉得很重要 ， 就是到底谁是主体？在数字化时代人是主体 ， 而不是数字化是主体 。 以色列学者尤瓦尔·赫拉利的《今日简史：人类命运大议题》写道 ， “我们不是数据巨头的用户 ， 我们只是它的商品” 。 它们通过收集我们的数据来控制我们的购买行为 ， 正如现在的电商一样 ， 流量为王 ， 人不是主体 ， 每个用户只是流量的一份子 。 在互联网时代 ， 每个人都是网络的一个节点 ， 这个节点与各个方面发生关系来产生自己的价值 。 否则 ， 数字化也不能更好的发展下去 。 又回到这个问题 ， 为什么说“人单合一”？“人单合一”的目的就是充分发挥每个人的价值 ， 特别是在互联网和物联网时代 。 德鲁克曾说：“互联网消除了距离 ， 这是它最大的贡献” 。 那么既然消除了距离 ， 为什么不能让每个人成为中心？我认为让每个人成为一个中心 ， 每个人成为自己价值的最大化 ， 这就可以保证数字时代更好的发展 。 前段时间有一些文章在批判电商 ， 说电商消灭了实体店 ， 我觉得这个不对 。 技术的进步你不要反对 ， 重要的是在这个进步当中怎么样永远让人处在主导的地位 。分页标题#e#
陈明哲：这个还是回到人本 。 前一阵子美国四大科技公司到参议院国会听政 。 现在物联网的发展 ， 大家最担心的就是赢者通吃 ， Winners take all 。 刚刚两位也特别提到 ， 不管是互利共生或者用双融 ， 甚至于就直接讲“人”跟“物” ， 这个“物”是物联的“物” ， 怎么双融 ， 怎么共生 ， 怎么互赢？这次的疫情其实对人类是一次很好的警惕 。 我一个朋友的12岁小孩问他妈妈：“是不是因为我们人类在生态上面有太多的破坏 ， 最后细菌只好跑到我们身上？”共生也好 ， 双融也好 ， 系统也好 ， 人类的文明甚至文化本身是一个大的生态 。 刚刚春花老师提到“主体意识” ， 我有两个想法：第一 ， “知人者智 ， 知己者明”《道德經》 ， 更重要的是人要回到了解自己 ， 人类是主体 。 第二 ， 因为科技的发展 ， 人工智能的发展 ， 人也要有更大的谦卑来向机器学习 ， 这是我很强的感受 。 最后我用华夏的“元”智慧 ， 来以古喻今或者古今双融 。 一方面是互（物）联网的特征 ， 从人性出发 ， 它具有很强的公共性、去中心化、无国界、移动性、虚实融合、万物互联 。 另一方面 ， 从华夏元智慧的基点 ， 这个元是原始的原 ， 水源的源 ， 就是我们讲的奉元 。 孔子最大的贡献就是改一为元 ， 奉元复性 。 用华夏元智慧来阐释互（物）联网特征：公共性即是“天下为公” ， 去中心化即是“群龙无首” ， 无国界即是“唯天为大” ， 移动性即是“行胜于言” ， 虚实融合即是“文化双融” ， 万物互联即是“惟精惟一” 。

来源：(央广网)

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标题：张瑞敏|张瑞敏：在数字化时代人是主体，而不是数字化是主体