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01 | 任正非：英雄才能激发更多英雄

1.只有有科学的历史观 ， 才会有科学的发展观 ， 不忘记英雄才能更好激发更多英雄奋战 。 鉴于技术探索的长期性、不确定性等特点 ， 需要建立当期激励和回溯激励相结合的机制 ， 以更好牵引从事技术探索的团队和个人直面挑战、坚韧不拔、持续贡献 ， 落实公司不让雷锋吃亏的激励导向 。
2.回溯激励主要面向以下技术探索场景的团队和个人：
2.1技术探索前期方向和价值不清晰 ， 能够克服资源不足等挑战坚持开拓进取 ， 并最终取得胜利的团队和个人；
2.2技术探索存在多个路径 ， 证明所探索路径不可行、帮助公司少走弯路的团队和个人；
3.回溯时段的个人绩效结果可以修改并作为该时段的最终绩效；
4.结合历史激励状况 ， 可以对回溯团队和个人给予一次性奖金补偿 。 奖金原则上以及时激励（TIA）方式发放 ， 由公司战略奖金支付；
5.对贡献突出的个人可以先做人岗晋升和任职晋升 ， 并同步调整薪酬待遇 ， 长期激励可基于新的个人职级满配授予；
6.鼓励分层级对回溯团队和个人做精神激励 ， 如表彰大会、荣誉称号、勋章奖章和立体宣传等 。 （来源：任正非签发31号电邮文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》）
02 | 江小白创始人陶石泉：心大于体 ， 体大于技

为用户赋能 ， 为用户赋情 ， 为用户赋意 ， 是如何做好一个品牌的“术” ， 就是你的方法 。 再往下走还有三个非常重要的底层基石——产品、用户和组织 ， 无论你做任何行业、哪个品类 ， 这三件事都是最重要的 。
首先 ， 你要向用户交付什么样的产品 ， 这是产品端、供应链端的 。 其次 ， 你如何真正以用户为中心 ， 理解用户 。 最后 ， 做好前两者都需要依靠内部组织来完成 。
品牌从0到1的创建只是术的东西 ， 往下看才是真正的考验 。 你的表现可以慢一点 ， 业绩也可以慢一点 ， 但一定要非常专注并且关注在供应链端产品的不断迭代 ， 真正给用户提供好的产品 。
如同马斯克所说：一个CEO ， 需要真正把精力放在产品端 ， 与用户对话 ， 洞察语言背后的真实想法才是最重要的 。
我自己经常跑市场 ， 前段时间我去那种很小的街边烧烤店 ， 只要看到有消费者在喝江小白 ， 我就去“陪”他们聊天 ， 和很多人聊 。 这比我们在公司开战略推演会、共创会更重要——到真实场景之中 ， 了解客户的真实需求 。
有时候 ， 我们很喜欢从业绩上理解公司的价值 ， 但公司的快速增长有可能只是借助某一风口 ， 本质未必是好的 ， 所以这个判断角度并不完全准确 。
你要记住 ， 当公司不好时 ， 组织能力反倒要增强 ， 因为留下的都是相信你的人 。
因此 ， 我们不能只看外表的业绩和方法技巧 ， 还需要看商业模式、人和事 。 在做公司和自我认知迭代的过程中 ， 我们应从最表象的东西往下去看本质 ， 最后归结于“心大于体 ， 体大于技” 。 （来源：陶石泉在湖畔大学的分享）
03 | 宿华：那些原来普通的人 ， 可以不普通

2011年 ， 快手开启了短视频时代 。 我们通过十年的不懈努力 ， 让视频的表达方式被更多的人接受和喜爱 。 这打破了文字表达的门槛 ， 也打破了文化的界限 ， 让更多的人有机会表达、有机会被看见 。 那些原来沉默的大多数 ， 可以不沉默；那些原来普通的人 ， 可以不普通；那些原来平凡的事物 ， 就不再平凡 。
当无数的人和内容连接在一起之后 ， 逐渐展现出多元而真实的社会 ， 他们之间相互作用 ， 构建起一个有很强生命力和演化能力的生态 。 在这个生态里 ， 不断涌现出新的商业模式 ， 重构商业系统和行业结构 。 我们的直播业务、视频电商业务就是这样一点点长出来的 。 我们的创作者从中获得了尊重、理解和信任 ， 也从中获得了物质回报 ， 从而更进一步促进了创作；我们的用户从中获得了更多的精神和物质的消费选择 ， 也获得了更多的情感共鸣和温暖陪伴 ， 从而更进一步促进他们的社区认同 。分页标题#e#
在过去的一年 ， 我们产生了超过130亿条视频 ， 成为这个社会发展、民众获得感提升的有力见证；有近9.6万亿分钟的消费时长 ， 相当于1800万年的人类历史光影；有超过2000万人在平台上获得了收入 ， 获益者涵盖从一线城市到偏远地区的个体、群体、行业、机构；产生了超过3000亿的GMV ， 有趣地逛、放心地选、信任地买成为社区多元生态的重要组成部分 。 我们已经帮助了很多人在利用科技改善生活 ， 我们也将会帮助更多人 ， 在数字时代更好地生存和发展 。
在这一切的背后 ， 是我和一笑创业开始就确定的一种信念：对人的尊重 ， 对劳动和创造的尊重 。 我们帮助人们发现所需 ， 发挥所长 ， 希望有恒心者有恒产 ， 有恒产者有恒心 ， 希望打造一个最有温度最值得信任的社区 。 我们选了1024作为我们的股票代码 。 1024是2的十次方 ， 它代表了一行行的程序代码 ， 代表了科技的力量 ， 代表了先进的生产力 。 我们希望用科技的力量 ， 让劳动和创造释放更大的能量 ， 让价值创造者得到更好的回报 。 我们会一直坚持为用户创造长期价值 ， 为社会创造长期价值 。 （来源：宿华在快手上市的演讲）
04 | 程一笑：打造一个最有温度、最值得信任的社区

很高兴跟大家一同见证这一时刻 。 今天我们上市 ， 意味着我们过去做得还可以 ， 为我们的用户提供的服务还不错；而一会儿的敲锣 ， 意味着一段新的旅程的开始 ， 希望我们能在未来更好地为我们的用户创造出更多有意思、有价值的东西来 。
10年前我们开始创业 ， 时至今日 ， 我最高兴的是 ， 宿华和我 ， 还有创始团队的小伙伴们 ， 一直坚持了开始创业的初心 ， 我们希望为这个社会 ， 为我们的用户创造些大家都喜欢的东西 。 流行会变 ， 需求会变 ， 但我们一切为用户的初心 ， 一直没变过 。 我们尊重我们的用户 ， 我们也尊重他们的每一分劳动和创造 。
展望未来 ， 希望我们能够打造一个最有温度、最值得信任的社区 。 让有恒心者有恒产 ， 有恒产者有恒心 ， 让我们的用户们 ， 都能生活得再好一点 。 感谢快手的每一位用户 ， 以及感谢过去的和未来的快手的每一位投资者 。 （来源：程一笑在快手上市的演讲）
05 | 汪群斌：用人做事 ， 业务发展与组织进化双轮驱动

第一 ， 组织的战略与运营 。 有了明确的业务发展目标以后 ， 我们的人才结构、组织架构如何匹配？与业务战略相匹配的组织战略如何来落地？我们树立的伟大目标 ， 最终还是要靠优秀的员工与团队来实现 。 所以 ， 复星的每个成员企业都要狠抓、早抓 ， 梳理自身“1+2+7”的组织发展战略 。
有了组织发展的战略 ， 我们还要加强日常的运营 。 一方面 ， 各个企业的一号位要定期关心组织的运营发展 ， 要有专门的议事日程 ， 比如集团层面推行的TC（Talent Committee）制度 。 另一方面 ， 凡是重要的事都要有专人负责 ， 此外 ， 还希望设立3个小组 ， 每个小组至少2个人 ， 不断竞合、裂变 。 举例来说 ， C端置顶就有3支队伍来推动：一是智能科技事业群 ， 二是产业运营条线 ， 三是新设立的产业互联网事业群 。 我们希望C端置顶由3支队伍共同推进 ， 很多问题可以互相讨论、互相竞合、互相促进 。
第二 ， 组织架构的科学设计 。 复星希望打造一个具有生态乘数效应的组织 ， 但是内外部BD的组织还不够 。 例如 ， 针对外部金融机构、流量平台、行业协会等大客户的BD部门还未建立 ， 面向内部的生态BD部门以及员工BD部门也需要更加重视 。
同时 ， 复星也是一个全球化的企业 ， 所以全球的架构也需要进一步完善 。 我们要迅速梳理海外各大区域的组织架构 ， 尽快在全球各主要城市建立多区域的多总部 。
第三 ， 优秀人才的快速裂变 。 复星未来的发展需要大量的头部、腰部、腿部人才 ， 如果没有科学的引进、培养、裂变机制 ， 人才就会成为瓶颈 。 所以 ， 我们要建立不同层次、不同维度的人才选、育、留、用体系 。
以腰部人才为例 ， 从10个人到100个人 ， 有时候用传统的培养方式就能实现 ， 但是从10个人到1000个人 ， 很多传统的方式就行不通 。 腰部人才的培养、裂变至关重要 。 同时 ， 我们也要对腰部人才进行充分授权、激励、竞合、监督等 ， 最大程度发挥他们的主观能动性 。
此外 ， 我们也要为优秀的人才打造一套基于价值创造与分享的激励机制 ， 包括战时激励与常态化激励结合、现金激励与股权期权激励结合、物质激励与精神激励结合、短期激励与中长期激励结合等 。 最近 ， 我们也特别强调股权期权激励放开 ， 在合法合规的情况下横向、纵向全方位打开 。 （来源：汪群斌在2021复星ONE FOSUN全球战略组织推进大会上发表的演讲）分页标题#e#
06 | 刘永好：“五新”理念促进成功转型

过去这几年我们坚定推行的五新理念 ， 就是组织再造最核心的五点：新机制就是一个分钱的办法 ， 利益大家分 ， 你拿出你的诀窍你的技术 ， 该分给你的部分分给你了 ， 调动积极性；新青年 ， 年轻干事儿 ， 他能够接受新观念 ， 能够理解新思想 ， 更有干劲儿；新技术就是用数字科技、生物科技来武装；新赛道 ， 在不同领域里有好多事儿可做 ， 不要被别人卡脖子 ， 要占主动；新责任 ， 我们还要讲文化 ， 讲责任 ， 对国家、对家庭、对企业、对个人怎么样做 。 我们用“五新”理念解决了组织再造的问题 。
在组织再造的基础上 ， 那么我们又提出“新十年新十条”的企业文化 ， 更进一步强调责任心 。 然后 ， 我们坚定不移地推数字化的转型就有条件有基础了 ， 现在我们下大决心要推数字化转型 。
正因为有了这几点 ， 我们最传统的产业 ， 这五年我们的销售、利润、用工都有20%以上的增长 ， 没有这个再造绝不可能 。
39岁的新希望还富有朝气 ， 而且我们还在前行 ， 还提出了打造“具有世界竞争力”的企业的目标 ， 靠的就是我们向新商业转型的战略决策、五新理念、数字化转型的决心 。 （来源：刘永好在新希望集团2020年总经理大会上发表的演讲）
07 | 何小鹏：做一个智能汽车产品、品牌 ， 需要把用户需求连接起来

张鹏：自信最重要的就是给自己一个初始的动力 ， 然后去做一些真正创新的东西 。 在这个过程中可能还需要不断地修正 。 但没有初始的动力很多事情不会开启 。 还有一个有意思的现象 ， 去年你们的智能日 ， 有个辩论主题特别奇葩 ， 探讨智能汽车应该把汽车放置在前面 ， 还是智能放在前面 ， 我当时做评委 ， 很惊讶 ， 你们的用户都是怎样的一群人？为什么在意这样的定义？
何小鹏：我讲一个故事 。 我第一次创业时 ， 当时在做一个UC手机浏览器 ， 我们发现经常打电话的用户实际上的上网数据使用量并不多 ， 但上网数据量多的人 ， 打电话的数量是中等的 。 所以 ， 创新产品首先需要思考你的期望用户是谁 ， 如何获得这群用户 。
现在我们发现我们用户在25-35岁 ， 很年轻 ， 女性比例很高 ， 车的颜值也很高 ， 智能语音、智能驾驶、智能座舱用户比例每月达90% 。 很多人是用一个用户定位造一款车 ， 我们则是以期望的用户群来思考这款车的软硬件系统能力 ， 这是两种截然不同的造车方法 。
不久前 ， 友商财报披露只有1%-2%的人付费使用自动驾驶功能 。 目前我们有超20%的用户付费探索全新的NGP（自动驾驶辅助系统） ， 即XPILOT 3.0 。 所以 ， 如何了解你的用户 ， 根据你的用户思考逻辑调整产品非常重要 。
大部分用户不知道他们需要什么 ， 所以企业要提前数年定义 。 如果企业边定义边找购买者 ， 用户愿意真正深度使用 ， 与你深度沟通 ， 这时候用户帮助你快速提升了迭代能力 。 所以 ， 做一个智能汽车产品、品牌 ， 需要把用户需求连接起来 ， 这是小鹏目前不断追求的平衡艺术 。 （来源：何小鹏在极客公园x抖音|创新大会2021上的分享）
08 | 傅盛：All in机器人不是机会主义

2020年我给自己总结了一个关键词“反脆弱” 。 “反脆弱”的意思是通过自我的不断成长 ， 在不确定性甚至灾难中获得成长的能力 ， 这应该成为你终生的必杀技 。 我想不管对于谁来说这一年没有压力都是假的 ， 但是如何面对压力 ， 决定了我们能够收获怎样的成长 。 我想面对灾难、困难最好的方法就是接受它们的同时 ， 去思考自己哪些地方可以做得更好 ， 从内心寻找力量 ， 这就是一种反脆弱 。
对于猎豹移动和猎户星空来说 ， 面对外界无法掌控的黑天鹅 ， 我们都做了些什么？
第一就是要稳住移动互联网的基本盘 。 虽然Google和Facebook对我们的制裁对我们海外业务影响巨大 ， 但事实上猎豹移动在国内还有上亿的用户 ， 我们要继续服务好这些用户 ， 聚焦产品 。 我们提出了一个词叫B to C ， Back  to  China ， 把中国的业务做得足够好 ， 能够跟中国这艘大船一起成长 ， 使我们的移动互联网业务在遭受了灾难性打击以后恢复成长 。
第二 ， 在服务机器人业务上我们要不断地去一线 。 我自己尽管面临疫情的巨大压力 ， 还天天跑市场 ， 和我们的代理商和客户去聊 ， 理解这些细节 。 用我对市场的感知、用户的感知反过来把产品做好 。 因为对于任何企业和个人来说 ， 只有不断地面向未来 ， 把我们真正面对未来的业务做起来 ， 才能彻底地摆脱困境 。分页标题#e#
新冠疫情对于全人类是一个共同的挑战 ， 给企业社会经济发展造成了很多消极影响 。 但在疫情之下 ， 服务机器人在市场上的接受度也明显增加 。
我们看好服务机器人这个赛道并不是因为新冠疫情 ， 或者AI很热闹做出的跟风式的决定 ， 而是基于人工智能这个技术革命背景下的战略选择 ， 因此我们早在2016年就提出了All  in  AI ， 聚焦AI服务机器人赛道 。
那个时候就有人质疑我们是机会主义 ， 在我看来 ， 做一件事情肯定是要看机会的 ， 没有机会就很难获得超常发展 。 但看机会并不等同于机会主义 ， 机会主义的本质是看到什么热 ， 什么挣钱 ， 就去做什么 ， 一旦受挫就会去寻找下一个机会 。 而All in机器人 ， 我们不仅不是机会主义 ， 而且会在这个赛道上投入我们的所有 ， 甚至做好了失败的准备 ， 绝不动摇 。 （来源：傅盛在极客公园x抖音|创新大会2021上发表的演讲）
【伊隆·马斯克|一周商业洞见 | 任正非：英雄才能激发更多英雄；江小白创始人陶石泉：心大于体，体大于技…】09 | 王小川：用生物学理解公司 ， 它是生长 ， 不是拼接

张鹏：创业到底是个物理问题还是生物问题 ， 你干脆给我们解释解释吧 ， 这个话题是怎么来的 。
王小川：其实组织这个词就是生物学的词 ， 商业上我们说的天花板也就是生物学里面的生态位 ， 意思是你在环境中的位置 ， 所以希望把一个公司当成一个生命来看待 ， 让公司像生命去学习 。
还有比如我们大家经常会听到一个词 ， 叫公司的基因 ， 这些词通常我们是用来打比方的 ， 但其实它是真实的一种存在 。 我们可以看到一个公司它可以臃肿、肥胖 ， 它有它的新陈代谢 ， 跟真实的生命是一样的 ， 它也会面临自己的创生、成长、衰老的过程 。 公司本身的任务首先是“活着” ， 然后再强大 ， 这都跟生命是非常像的一件事情 。
尤其我们知道 ， 生命能保持存活是很厉害的一件事 ， 所以公司也要向生物学习怎么活下去 。 现在活得最长的公司可能也就100、200年 ， 这已经很罕见 ， 但是生命已经延续了多少年了？百万年 。 但是大多数时候我们的创业公司能活3年就不容易了 ， 很多公司不到3年就死掉了 ， 所以遇到环境变化的时候如何能够做出变化 ， 延续自己 ， 这些都要向生命学习 。
但是另一个更难的事情是我们今天每个公司都开始与众不同 ， 就像人和人之间一样 ， 每一个公司对自己都有不同的认知 ， 或者说干脆创造了一个新的物种 。 所以我会觉得生存问题已经很难 ， 更难的是每一个公司都是一个独立的物种 。
张鹏：原来我们从物理视角理解一个公司 ， 就是针对一个需求 ， 做了一个产品 ， 只要满足了这个需求你就可以在这个价值的循环里存在 。 但是如果你把公司想成刚才你说的生物问题 ， 就要考虑你是不是一个新的物种 ， 有没有自己基因 ， 你的生命力怎么样 。
王小川：对 ， 比如有些老板会认为 ， 你的下面的部门是拼装起来的 ， 但其实不是拼装的 ， 而是从你一个创始人 ， 或者几个联合创始人组成的一个小团队 ， 不断的分裂、分化来的 。 （来源：王小川在极客公园x抖音|创新大会2021上的分享）
10 | 钉钉叶军：钉钉的两个边界

提问：你们自己如何界定这个边界？也就是说什么事情钉钉做 ， 什么事情交给生态做？
叶军：这个问题我们内部讨论过很多次 。 边界的产生 ， 要从两年前我做“浙政钉”开始说起 。
浙政钉是钉钉上最大的一个组织 ， 有141万人 ， 超过100万的日活 。 而我在做浙政钉的过程中 ， 曾很多次与客户的共创 ， 我们的客户帮我们找到了边界 。 他们认为：钉钉首先应该要去干一些最基础的、与业务无关的、通用的能力 。
所谓跟业务无关是指没有行业化的特征 。 因为在钉钉的生态里 ， 每个行业都已经有一些公司 ， 我们不能去跟他们竞争 。
这方面我举一个例子 ， 比如说低代码 。 我们的原则是要介入到非行业化特征的基础平台的能力 ， 而低代码平台 ， 天生是一个aPaaS ， 算是一个典型的与业务逻辑无关的平台 ， 它架设在云之上 ， 而云和业务逻辑也无关 。
钉钉上也有不少低代码公司 ， 像氚云、轻流、简道云等 。 我们支持这些低代码公司 ， 跟他们聊过 ， 这个市场非常大 ， 做应用级市场不可能有一家公司就全做完了 ， 他们也非常认可 。
所以 ， 这是第一个边界 。
而第二个边界是如果某一业务对行业有重大改革意义的 ， 我们应该进 ， 这样才能够加速行业的变革 。 然后变到一定程度 ， 我们有可能让出来 ， 但在行业数字化的早期 ， 我们进去 ， 可以帮助生态提速更快 。分页标题#e#
举个例子 ， 中国有亿万的进城务工人员 ， 他们背井离乡 ， 在城市里打工 。 这里有一个社会性问题需要解决 ， 就是他们工资发放问题 。
那我们可以帮政府、工人和建筑公司三方 ， 解决这个问题 。 让工人每天出勤时在钉钉打卡 ， 通过钉钉同步给政府主管部门 ， 同时每一次的出勤连接到保险公司 ， 这就构成了一个典型的行业化的产品 。
白领可能觉得打卡很烦 ， 但对于工人 ， 打卡非常重要 ， 因为它解决了工人劳有所得的问题 ， 还有各种安全问题 。 所以 ， 它是行业里要解决但以前没有解决 ， 或是解决起来代价太大了的问题 。
综上 ， 在边界的原则上 ， 我们就是这两个 。 其他的都放开 ， 交给生态伙伴的、对行业有Know How的公司 ， 并且我们要培养、支撑和服务这些公司 。 （来源：叶军接受采访）

来源：(砺石商业评论)

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标题：伊隆·马斯克|一周商业洞见 | 任正非：英雄才能激发更多英雄；江小白创始人陶石泉：心大于体，体大于技…