万科、旭辉、碧桂园的绩效考核，正在发生根本变化！( 二 ) 前段时间

但利用OKR的方法能更好地实现上下共识。因为在OKR之下，每个团队及个人的目标和KR ，包括最终的评分都是对整个公司公开透明的，这样既有助于统一目标和团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正。
复星指出，未来借助信息化工具，如果员工想看看创始合伙人近期的目标是什么，他就可以通过复星通客户端进行搜索，从而找到高层的OKR；同样员工也可以找到他的上级、同级或下属的OKR ，这是OKR特有的透明属性，一个组织中任意员工可以互看。
这样的好处在于，员工在设定OKR时会考虑两个协同，一个是上下级之间的协同，一个是跨业务线、跨职能的协同，形成横向和纵向的组织合力。
第二个好处，每个人的目标和结果他人都能看到，会形成群体压力，让目标设定更加合理，结果更加真实。
而且除了公开透明外，每季度还会进行评分，这也有助于提高员工的责任意识。
房企如何实施OKR？
OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。那么，具体如何推动OKR执行？
一、目标设定要聚焦，具有挑战性
约翰·杜尔指出， OKR是为了让组织中的每个人都做正确的事，其实就是要求员工核心产出与公司目标保持一致。通常目标不要太多，建议1-3个，目标越聚焦，实现起来越有方向。
全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。比如百度李彦宏曾经给自己制定了如下OKR：

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目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人的目标一般来自部门的目标，部门的目标要能支撑公司目标的实现。
OKR的目标设定周期一般为季度或月。周期太长，会导致目标制定不合理，周期太短，关键结果就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。
在目标设定后，再针对每个目标设定其KR（关键结果）
目标要有年度KRs ，也有季度KRs 。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
可以调整的是KRs ，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。
KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；必须是和时间相联系的。
比如万科2021年有6个OKR ，分别为1、利润增长；2、回归绿档， 3、五大区域BG做好基本盘， 4、物业BG尽快找到关键路径，有重点的突破和发展， 5、打造冠军组， 6、科技赋能。
针对每个目标，都设定了关键成果：

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当然，基于公司层面的目标和关键成果，需要分公司和专业部门进一步分解，他们在设定自己的目标和关键成果就要考虑，通过哪些动作帮助万科达成这些目标？
三、推进执行（从关键结果到“行动计划“）
每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。
关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。
关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他；至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
四、OKR回顾，与绩效评估
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR ，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。
原去哪儿网用户体验总监黄喆老师分享指出，给每个KeyResult按完成程度打分， 0.7-0.8分是一个不错的结果，说明目标设定有合理的挑战度。

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真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是复核员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更业务职级和薪酬。