王如晨 夸克点评

携程引入轮值制度 ， 尽管现阶段仅侧重COO层面 ， 也已是多年来组织架构与治理结构升级的关键一幕了 。
这应会持续提升品牌形象 ， 并直接推动业务创新与增长 。
多年来 ， 携程一直给人持重有余、活泼不足的印象 。
这里面既有所在领域、赛道的特殊性 。 也有携程自身原因 。
旅游业是个覆盖广泛、品类多元、链条长而复杂、充满脆弱性的领域 。 天气、天灾人祸、疫情、政治、签证政策、战争、文化等因素 ， 甚至偶然事故 ， 都可能导致整个链条受创、中断 。 而长周期的人口、流动性、教育、基础设施、全球化风向等也决定着这一领域的增长象限 。
携程很早就致力于锻造旅游服务的标准化、产品化 ， 但现实中 ， 大部分环节仍是非标化服务 。
所以 ， 这领域必须构建完整链条、打通关键节点、整合更完整的要素 ， 走向协同与效率 。 携程多年来的整合与今日价值链 ， 确实有这风貌 。 即便如此 ， 它也无法消除脆弱性 。 携程高度依赖外部网络性 。 以疫情为例 ， 尽管本地控制得力 ， 中国业务足可保障 ， 但其他市场地区参差不齐 ， 仍制约着其国际业务表现 。
很多人说它更像一家传统公司 ， 逻辑就在这里面 。 它藏着携程21年来”变”与”不变”的秘密 。
但仍还是有携程自身原因 。
远的不说 。 我们可对标最近2~3年来全球互联网企业的升级动向 。
其一、多年来 ， 当诸多互联网平台不断打造完整的技术底座 ， 强化数字化、智能化、形象时 ， 携程技术立身的品牌形象至今尚未深入人心 ， 远不够鲜明 。
看俩细节 ， 也能明白一些：
1、携程集团层面的技术峰会2018年才正式举办 ， 意志体现不够强烈 ， 外部观感不够鲜明 ， 应用开发平台缺乏品牌效应 。
阿里云有飞天、神龙、平头哥 ， 百度有DuerOS、飞桨、阿波罗 ， 华为有麒麟、鸿蒙等 ， 亚马逊、微软、谷歌更不用说 ， 携程技术架构的品牌形象至今非常模糊 。
2、你能列出携程技术大牛甚至CTO的名字吗？
当然有 ， 熊星之前就已被任命担此重任 。
绝非否定携程具有技术能力 。 恰恰相反 ， 我们认为 ， 旅游业的脆弱性 ， 它的跨区域、长而复杂的价值链、多样的要素、诸多节点的协同诉求 ， 决定了这个领域一定会诞生基于技术、数据、场景的伟大公司 ， 也会有不同于基于支付的信任与信用体系 。 但一个长达21年的老牌公司 ， 携程技术立身的品牌形象如此模糊 ， 实在让人难以理解 。
另一大传统观感 ， 在于携程多年来的组织架构 。
它虽经历多次升级 ， 基本上还是以产品而非以用户、场景为中心的功能主义设置 。
【携程|携程引入轮值COO制度：组织升级下的多重用意】它的挑战是 ， 每个部分都无法看到整体 。 即便看到 ， 也无力打破组织、业务之间的藩篱 。
机票、酒店业务都是主力与核心版图 ， 但就整体服务来说 ， 它们其实不是携程定义的本质 。 用户不是为机票而机票 。 他们每一次空间移动 ， 都有更多需求 。 旅游也只是其中之一 。
尽管全球链条、覆盖完整、截至目前的携程 ， 仍像一种“管道” ， 时刻面临着“管道化”、被OTT的压力 。 空间移动之后的无数毛细血管服务 ， 只有一部分转化为自身的旅游场景 ， 很多流向其他 。
某种程度上 ， 携程不是一个完整闭环的平台 。 当然 ， 这也是OTA领域的普遍挑战之一 。 这个领域的市场规模潜力看似庞大 ， 但极度分散 。 如果只考虑营收、GMV规模 ， 即便放在本地互联网业 ， 携程也只能算是一个二三线的互联网平台 。 无数看似不是对手的服务入口都可以切入其中 ， 尽管体验未必匹敌携程 ， 却同样能渗透其中 ， 分流了蛋糕 。
今天它的对手看似是OTA同业 ， 尤其飞猪、美团们 。 其实抖音、快手、拼多多、小红书们何尝不是？
相比它 ， 竞对美团弱在管道 ， 却胜在毛细血管一样的生态 。 它能有今日资本市场效应 ， 价值更多在于强大的生态协同与网络乘数效应 。 其他更多中小微入口 ， 都是携程需要聚合的部分 。
携程当然也在强化供给 ， 但就服务来说 ， 平台聚合力、场景力还很不够 。 现有的以产品为中心的功能主义服务 ， 到了全面重构的时刻 ， 它必须走向基于以用户、场景为中心 ， 基于技术与数据的周期 。
这种挑战的内核是什么？分页标题#e#
看似是技术、数据、产品、平台、供给端丰富度的话题 ， 核心却是用户需求洞察与组织架构、组织力、领导力、公司治理的问题 。
我不相信携程没有看到挑战 。 我们在梁建章、孙洁超前的宏观思维里 ， 在梁建章一年多来密集的直播实践中看到了携程面对新机遇的响应 。 这其实就是洞察 。
但关键是如何超越个人实践层面 ， 建立一种完整、敏捷、积木一样的能力机制 。
携程价值链完整 ， 也不缺要素 。 它甚至是目前全球OTA领域覆盖最全面、链条最完整、要素最丰富的平台之一 。
它亟需展现的部分 ， 恰恰是打破过去多年的功能主义架构 ， 重构组织体系 ， 让内外要素 ， 尤其是技术、数据、业务基于洞察与场景带来新的聚变 。
今日引入轮值制度 ， 在我看来 ， 就是要打破功能主义的组织架构便捷 ， 激发创新涌现 ， 形成全新的机制 。
熊星出线担任首任轮值COO ， 有他的优势：技术专业；微软、Expedia技术研发经历 。 2013年加入携程 ， 负责核心主业机票产品和技研 ， 之后就任机票事业部CEO ， 全面负责业务、技术、产品、服务工作 。 后兼负国际业务部一号位 。 2018年 ， 又兼任携程集团CTO 。 2020年11月 ， 熊星成为集团国际执行副总裁（Global EVP） 。
这种转岗、一身多兼的组织设计 ， 应该为打破组织藩篱奠定了一些基础 。 熊星出线 ， 反映了携程借助核心人才的多元培养完成组织升级的用心 。
当然 ， 这个阶段的轮值只是COO层面 ， 侧重运营 ， 而并不像华为轮值CEO那样为整个公司全局负责 。 但具体落在携程 ， 也要看到：
1、携程赛道复杂 ， 而且这是特定时期 ， 它的业务面需要经历一个结构化的改造 ， 至少需要两年周期 ，
2、轮值COO实际负责的单元 ， 也是一个超级协同的体系 。
携程官方强调 ， 轮值COO负责机票、酒店、商旅、IBU、技术等单元 。 显然 ， 已相当完整 。
这一职能的集中统筹 ， 有望打破组织边界 ， 创造重构 ， 带来创新涌现空间 。
我认为 ， 尽管并非CEO视角 ， 但这堪称是携程诞生以来关键的一次组织架构升级 。
我们相信 ， 未来几年 ， 除了品类、入口生态继续丰富之外 ， 携程的技术架构、“大中台、小前台”、开发者生态、基础设施属性的整个2B基座 ， 应该会因此得以浮现 。 这背后当然涉及到底层的技术与数据贯通 ， 涉及到文化的再造 。
携程的增长动能 ， 也会因此发生结构性的转变 。 这个22年的中国互联网老牌公司 ， 有望焕发出新的生命力 。
当然 ， 这一举动 ， 应该也有它更多的意图吧 。
一重在于 ， 2020财年遭受重创的它 ， 急须在这2021财年开启之际 ， 对外展示创新的形象与变革意志 ， 并为全年增长创造空间 。
另一重也很紧迫 ， 那就是 ， 携程正在操作到香港二次上市 。 此刻 ， 面对投资人与资本市场 ， 在这个后疫情时代 ， 它需要在组织架构、治理结构、领导力层面激活组织 ， 并展示全新的形象 ， 借此 ， 为接下来几个月技术、产品、商业模式、生态创新、市值管理策略创造先声 。
截至最新交易日 ， 携程美股股价收报于40美元 ， 市值237亿美元 ， 早已被中国其他互联网巨头超越 。 仅为同城拼多多市值的逾1/10 ， 不到美团的1/12 。 连那个小破站哔哩哔哩 ， 市值也是它的1.9倍 。
梁建章一定不服气吧 。
此外 ， 再过一阵子 ， 携程会披露2020Q4季报 ， 全年财报也会公布 ， 同比数据再好 ， 整体依旧承压 。
无论如何 ， 2021的携程 ， 都到了变革时刻 。
而组织升级 ， 往往就是一个公司全局创新、加速激活、加速重构的契机 。
事实上 ， 在去年一篇分析携程2020Q1季报的文章中 ， 以及对于梁建章密集直播的评论中 ， 夸克已说过 ， 携程的号召力与价值正处于关键的释放周期 ， 组织升级会是这家公司未来一大看点 。
仍还是看好它 。 跟梁建章个性相近 ， 携程不那么有趣 ， 却有一种奇特的格局与坚韧 。 22年的历史 ， 它确实也已经验证了自身价值 。

来源：(夸克点评)

【】网址：/a/2021/0224/kd737444.html

标题：携程|携程引入轮值COO制度：组织升级下的多重用意