_原题是：张一鸣怎样跳出“增长的痛苦”？
快手上市迅速突破万亿市值 ， 让不少员工实现了阶层跃迁 ， 老对手字节跳动如果今年上市 ， 造就的互联网“新中产”只会更多 ， 对比快手 ， 字节跳动的管理层不仅更加庞大 ， 而且张一鸣对员工的期权奖励一直以来十分慷慨 。
两年前 ， 字节跳动曾有过一次大范围的期权换购 ， 允许部分员工以将所获年终奖金以每股44美金的折扣价等比兑换为相应数量的期权 ， 激励范围覆盖了当时字节60%的员工 。
有知情人士透露 ，对当时的老员工来说 ， 44美元的每股期权价值所对应的公司估值为660亿美元；新员工期权的每股价值则被定为60美元 ， 按照上述期权价值与估值间的对应关系 ， 这个价值所对照的字节跳动公司估值为900亿美元 。
两种期权价值的区别给新老员工带来了两种不同维度上的激励：对用年终奖换期权的老员工来说 ， 跟新员工相比 ， 感觉自己原地立赚36.4%；对新员工来说 ， 看到老员工赚了这么多 ， 对自己拿到的期权自然会抱有更高期望 ， 对公司估值的心理预期也在节节攀高 。 很明显 ， 字节跳动通过期权的方式将员工与公司的利益进行绑定 ， 留住了更多员工 。
互联网圈的HR都清楚 ， 想从字节跳动挖人很难 ， 包括阿里、腾讯这些行业巨头 ， 能从字节跳动挖到的人才也是非常少的 。 而百度、阿里、腾讯的不少HR曾在人力资源社区多次感慨“字节跳动不按套路出牌 ， 一张工资双倍的offer开出来 ， 核心员工就被挖走了” 。 在TikTok事件之前 ， 字节跳动甚至成了脸书、谷歌和亚马逊员工跳槽最佳选择 。
经营之神杰克·韦尔奇曾过说：“精神鼓励和物质奖励两者缺一不可 ， 金钱和精神鼓励应双管齐下 。 ”
张一鸣深谙此道 。
“我们一直和HR部门说希望pay top of the market ， ”张一鸣要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位 ， 保持字节跳动的薪酬水平在业内领先 。
高薪加公司上市在即的期权诱惑 ， 让字节跳动像一个巨大的磁铁 ， 不断吸引人从五湖四海涌入 。 截至2020年年底 ， 字节跳动的员工数突破了10万人 。 成立8年队伍就如此庞大 ， 在整个互联网公司都罕见——阿里直到2018年收购饿了么才跃入十万俱乐部 ， 腾讯直到目前员工也不足十万人 。
HP公司创始人大卫帕卡德提到：如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度 ， 是不能建立起一个卓越公司的 。 “人才充足率”滞后于“业务增长率” ， 组织能力就不能得以提升和保障 ， 整个企业就无法驾驭“高速增长” ， 此时此刻只能陷入“增长的痛苦” ， 并错失很多战略机遇 。
字节跳动之所以能够高速成长 ， 得力于“人才充足率”这一指标与公司营收增长高度匹配 。 这也不难理解 ， 为什么字节跳动长期招聘 ， 以及为什么很长一段时期内张一鸣都亲自参与招聘 。
如外界所见 ， 大部分一呼百应的领导者或如任正非般杀伐果断 ， 或如马云般口若悬河 ， 而张一鸣是个例外 。 他几乎很少激烈地表达情绪 ， 他的同事在接受《财经》采访时形容到 ， “这位CEO最激烈的情绪表达方式不过是‘这个事情怎么会这样？’”张一鸣曾在采访中承认自己“不合适掌兵” ， 然而他现在却实打实地统帅十万员工 ， 同时还最大程度地激发了他们的创新能力——
张一鸣的魔法到底是什么？
在字节内部 ， 表现非常突出的员工有机会拿到100个月的年终奖 。 这并非是画大饼 ， 腾讯科技文章《抖音内幕：时间熔炉的诞生》提到 ， 2018年年末 ， 字节跳动给抖音的员工大方地发年终奖 ， “据传给任利锋（抖音当时的负责人）发了100个月薪水 ， 其他早期人员大概20余月 。 ”
设立如此高额的年终奖 ， 张一鸣有过一番权衡 。 字节早期 ， 工程师能给到很高比例的期权 ， 但当公司发展到一定阶段后 ， 无法用高比例的期权来吸引人才 。 在一段时期内 ， 张一鸣面试的候选人会跟他说 ， “今日头条已经发展得比较久了 ， 最好的加入时机错过了” 。 这让张一鸣很郁闷 ， “如果大一点的公司 ， 好的人才都不加入而去选择创业公司 ， 那后续的竞争力就有限了” 。
为了解决这个问题 ， 张一鸣开始将激励的重点放在提高年终奖的比例上 ， “期权无非是有可能获得超额回报 ， 实现财务自由 ， 所以激励的核心在于有没有提供超额回报 。 我其实非常鼓励 ， 能够把更多的激励放到事后 ， 放到年终 ， 把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关 。 ”分页标题#e#
张一鸣
过去一年里 ， 字节跳动加足马力收割人才 ， 员工数从6万增加到10万 。 一位亲历了过去一年风驰电掣招聘的HR感慨道：“从没见过像做增长一样做招聘的 。 ”
而在招聘时 ， 字节跳动针对重要的目标人群总是能开出诱人的条件 。 一位跨境电商企业的HR在接受全天候科技采访时提到 ， 他所在公司一位毕业两三年的硕士 ， 被字节跳动以65K×16薪资挖走了 ， 字节跳动还从饿了么挖了一个产品经理 ， 月薪从原来的15K暴涨到50K ， 并且承诺16薪 。
如此凶猛的高薪挖角策略 ， 主要原因在于 ， 和人力成本相比 ， 张一鸣更看重人才回报和产出 。“公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平 。 只要ROI好 ， 薪酬越多 ， 说明回报越好” 。 在字节内部 ， 张一鸣一直对HR部门强调 ， “希望pay top of the market” 。 保持领先市场的薪酬 ， 反过来也会更加要求公司必须将人员配置好、发挥好 。
在薪酬公平性方面 ， 张一鸣也提出了很多质疑 。 他说 ， 通过对薪酬和表现对比发现薪酬经常会出现各种形式的溢价 ， 比如新人溢价 。 “这个人跳槽过来 ， 那我们怎么着得在他原来的工资水平上做一定的涨幅 。 但偏高的工资 ， 很可能对原有团队里面快速成长的人产生不公平的对比 。 ”
为了解决这种不公平 ， 张一鸣要求公司按照岗位级别定月薪 ， “岗位级别代表着稳定的月薪 ， 如果你有突出贡献 ， 公司可以用奖金来体现 。 其次 ， 让HR而非业务主管来定薪酬 ， HR在定薪酬时也用不参考这个人的历史薪酬 。 HR会根据岗位级别 ， 综合人才市场上的供求关系 ， 给到一个最终的offer 。 ”
【字母榜|张一鸣怎样跳出“增长的痛苦”？】张一鸣不喜欢任何形式化的福利 ， 比如他不赞成中秋节发月饼之类的福利 ， 认为这只是给独立性差的那部分员工的安慰剂 ， 为了让他们有“family的感觉” 。 “发月饼对人才的保留不是一个正向选择 ， 对优秀的人才 ， 管你发不发月饼 ， 他要走都是会走的 。 但是对于本来要走 ， 但因为发个月饼留下的 ， 这个对公司来说不是一个正向的选择 。 ”
所以 ， 字节跳动的一切安排都充满实用主义：大部分部门大小周制度 ， 加班 ，公司会按120%的工资结算加班费；居住在公司三公里内的员工每月有1500元房租补贴；免费提供早中晚三餐 ， 如果加班很晚回家 ， 可以直接使用企业滴滴 ， 不用自己垫付 。
张一鸣曾在2016年表示 ， 对员工的补贴和加班没关系 ， 节省的时间用于健身读书看电影也很好 。 但字节跳动的多项机制也确实鼓励员工将时间放在公司 ， 字节的员工也确实做到了这点——由于业务好 ， 大家都爱加班 ， 加班也确实是事情忙 ， 而非在办公室比赛上班时长 。
伴随着公司规模的扩大 ， 公司的运营复杂度也会与日俱增 。 张一鸣曾发问 ， “公司成长之后业务就越来越复杂 ， 因此要招很多人 ， 人才队伍就稀释了 。 这时混乱就开始出现 ， 怎么办？”
常见的做法是 ， 提高公司的复杂度 ， 增加流程和规则 ， 通过流程的增加以防止出乱子、出问题 。 这是常规的解决思路 ， 这能解决眼前的问题 ， 但长此以往其实上会产生很大的损失 。 重流程之后 ， 在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样 ， 公司会因为没有创新精神而被淘汰 。 那是不是不需要流程了？这种情况更糟糕 。 有流程的公司往往不会乱 ， 只是会变得很慢、很僵化 ， 而没有流程规则的公司则会变得很乱 。
为了解决这一困境 ， 张一鸣提出 ， 更好的方法是“提高人才的密度 ， 增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才 。 ”
“如果招的人才理解力极差 ， 那么公司的制度就得定得非常详细 。 但是如果面对一群高素质的人才 ， 就可以将规则定得很简单 ， 简单成少数原则 。 大家照着原则而不是手把手的规则来配合 ， 甚至只要知道目标 ， 结合常识就可以行动 。 ”
随着公司成长业务增加 ， 以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度才能解决公司运营困局 。 把制度和流程极简化 ， 通过吸引更多高效能员工 ， 让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱 。 张一鸣把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事” ， 和优秀的人并肩作战 ， 才能高效解决复杂度高的难题 。
在字节跳动发展之初 ， 还需要为招募发愁时 ， 张一鸣就不全按经验招人 ， 而是按所谓 “优秀”的特质 。 彼时 ， 有候选人因为团队规模与头衔拒绝张一鸣 ， 字节跳动的HR问张一鸣能否在在头衔上松一点 ， 他差一点同意 ， 但想到不放松头衔更加有助于找到喜欢挑战、关注个人成长的人 ， 张一鸣选择了拒绝 ， “能和优秀的人做有挑战的事 ， 应该比管人和头衔更重要 。 ”分页标题#e#
在“与优秀的人一起做有挑战的事”的原则倡导下 ， 字节没有阿里361强制的辞退制度 ， 更多的时候 ， 拿到十几个月甚至几十个月年终激励的人只占10%-20% ， 垫底的人不会辞退 ， 只会薪酬不涨或者调低 ， 更多的还是大锅饭薪酬 。
同时 ， 字节跳动的管理模式每半年就会有一次调整 。 文章《张一鸣的用人观》提到 ， 字节跳动的管理模式调整中 ， 多个工具贯穿其中 ， 包括拉开区分度的绩效考核与内部沟通与效率工程 。
从2018年开始 ， 字节跳动的绩效考核从分数刻度（1、2、3、4、5） ， 这次改成描述性刻度（FIMEO） ， 即Failed、Improvement Needed、Meet Expectation/Meet Expectation-、Exceed Expectationexceed Expectation、Outstanding/Outstanding+ 。 在这样的考核体系下 ， 全公司任何一个人都有评价另一个人的权限 ， 这个人的上级能看到所有评价且纠偏 ， 避免了内部派系斗争和向上管理 。
在内部沟通与效率工程方面 ， EE 部门建立内部系统 ， 涵盖行政、财务、人力、OKR、任务管理、数据统计等 ， 将工作流程的各个方面产品化、机制化 。 在这样的语境下 ， 以结果为导向的评判体系才能带来最高的效率——尽可能以目标为先 ， 避免对事不对人 ， 也避免组织内部搭便车 ， 出现迎合老板才是上升通道的腐化雏形 。
字节跳动的管理制度像是硅谷先进公司制度的杂糅：Neflix的用人观、亚马逊的Always day one、Facebook的增长和收购招人、谷歌开放坦诚的工作方式……当然 ， 诸如大小周等制度的安排 ， 具有明显的中国特色 。
在成立不到1年的时候 ， 字节跳动就全面启用了硅谷流行的OKR系统 ， 将公司大目标一级一级拆解为每个人的工作目标 ， 希望减小信息不对称 ， 保证员工与公司方向一致 。 用张一鸣自己的话 ， 如果员工能兑现大部分OKR ， 公司整体的目标就能实现 。 字节跳动的员工一度可以看到公司所有人的OKR ， 即使是新入职的员工 ， 也可以看到张一鸣的OKR ， 这也是OKR的初衷 。
但即使博众家之长 ， 管理一个在30个国家、180个城市 ， 超过10万员工的公司 ， 也并不容易 。 在去年三月份的公开信中 ， 张一鸣提到“我们已经看到了不少管理问题 ， 最直接的反馈是员工敬业度和满意度统计结果下降了 。 ”
后面两次沟通中 ， 张一鸣更是直白地表达了对规模激增地担忧 。 去年12 月3日 ， 张一鸣召开字节跳动 “CEO面对面” 沟通会 ， 在会上张一鸣回忆起公司成立一年多 ， 名字还是今日头条的时候 ， Android和iOS各两名开发 ， 却做了20多个应用 ， “我也不清楚现在很多项目为什么要那么多人 ， 希望花更多时间去了解 。 ”
随后 ，张一鸣的担忧以更公开的方式表现出来 。 面对工作时间 ， 字节跳动内部的《原神》游戏兴趣群蹦出几百条信息 ， 张一鸣发出一条疑问：“一大早到现在就在群里聊天的同学 / 部门是今天工作很空闲吗？这很常见吗？”张一鸣“卧底”也释放了一个信号：字节跳动的组织在不停迭代 ， 需要再拧紧一下发条了 。
随着员工人数不断突破 ， 业务不断变化 ， 字节跳动一直在公司组织和合作方式上进行优化调整 。 比如 ， 明确主要业务的CEO和管理团队；建立各业务虚拟的P&L ， 帮助各业务更好的做决策；绩效管理和OKR工具也不断更新 。 但如何管理好一个超大型全球化企业 ， 对张一鸣来说无疑是新的课题 。
责任编辑：王翔

来源：(未知)

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