专访华为董事会秘书：任正非很复杂也很单纯 ， 他让人又爱又恨
访谈人/ 田涛 ， 著名管理学家 ， 华为高级顾问 ， 华夏基石e洞察智库撰稿人
被访谈人 / 江西生 ， 1989 年加入华为 ， 现任董事会首席秘书
来源：华夏基石e洞察
本文选自田涛新著《华为访谈录——一部华为历史故事辞典》（中信出版社出版） ， 华夏基石e洞察已获作者及出版方授权
（访谈时间：2013年4月11日）
01
任总对未来充满预见性 ， 是激励人心的高手
田 涛 ：江总 ， 你是公司老人了 ， 熟悉公司早期情况 ， 所以找你聊聊 。
江西生 ：也谈不上特别熟悉 ， 华为公司 1987 年创立 ， 我是 1989 年到公司的 。 1995 年以前我一直都在市场部 ， 1996 年以后到财经部 ， 2004 年左右到董秘处 。
田 涛 ：不局限于治理这块儿 ， 你当时进公司的感受、心态 ， 包括当时市场、研发的大致情况 ， 队伍状况、领导风格等 ， 都可以谈谈 。
江西生 ：1989 年 ， 我进公司 ， 纪平、郭平、惠椿等好几个人也都是那一年进来的 。 当时公司有二三十人（我的工号是8 ， 但工号不代表入职时间 ， 工号是1993 年排的） ， 我是 1989 年 6 月 15 日到公司报到的 。 当时整个社会、人们的思想还是很活跃的 ， 我发现深圳有这样一家企业 ， 就比较有兴趣 ， 其实并不了解公司 。 那年3月经朋友介绍到华为看了一下 ， 当时华为并不起眼 ， 也没什么行业地位 ， 主要是公司在深圳这一点比较吸引我 ， 因为当时大家都比较向往特区 。 还有我是学通信的 ， 专业也比较对口 。 当然最吸引我的是工资 ， 每月 300 元 ， 当时在内地每月只能拿到 100 元左右 ， 而内地的一些体制也不太让人满意 。 当时华为是做代理的 ， 代理同一产品的企业也有五六家 ， 比如长虹（深圳）、华科（北京） ， 它们业务做得比华为还要大一些 。 大家代理的是同样的产品——香港鸿年公司的产品 ， 但它们比华为做得早一些 ， 市场大一些 ， 拿货也容易一些 。 我到公司半年左右就做广办（广州办事处）主任 。 当时公司有五六十人 ， 有广州、沈阳、西安、北京、山东 5 个办事处 ， 每个办事处最多有两三个人 。 刚开始只有我一个人 ， 白天跑客户做销售、晚上修机器（那时还带孟平修过机器 ， 他在公司实习） ， 后来发展到有两三个人（包括秘书） ， 1 至 2 个维修工程师 ， 当时广办的管辖范围包括广州、湖南、广西 。 我是正式常驻的第一任广办主任 ， 当时胡厚崑（大约 1990、1991 年入职）在长沙 。 1992年我调回公司管全国市场 ， 当年公司收入从几千万一下增长到 1.5个亿 ， 发展还是很快的 。 那个时候我们的产品只有用户机 ， 做起来很难 ， 用户机当时最大的是 1024 门 ， 大部分都是 47 门、100门、200 门 ， 要一个个用户跑 。 到 1993 年开始有局用机 ， 空分的 ， 可达到 1000 门、2000 门 。 1994 年、1995 年有了数字局用机 ， 万门机就出来了 。
田 涛 ：华为第一款产品出来是在 1994 年？
江西生 ：是 1992 年 。 鸿年是航天航空部在香港做的一个企业 ， 生产、研发都是自己做 ， 1993、1994 年前后在惠州办了一个合资厂 ， 算得上是中国最早一批生产用户机的企业 。 最早的数字局用交换机是巨龙生产的 ， 巨龙成立的时间比较早 ， 开始可能不叫巨龙 ， 但一直做局用机 ， 大约在 1994年推出了自己的大容量数字局用机产品 。 后来为什么它们不愿意我们代理它们的产品呢？是因为我们后来销售最好 ， 又有了自己的研发能力 ， 它们怕 ， 所以卡我们 。 第一次卡我们 ， 就是我刚开始管国内市场的时候 ， 当时我的压力很大 ， 我们的产品还没出来 ， 它们又不给我们东西 。 到 1993 年 ， 我们的产品已经可以给乡镇邮电局的下层单位使用 ， 1994 年已经有可以给县级使用的产品 ， 1995 年数字局用交换机 C&C08（以下简称 08 机）可以给市里面用了 。
田 涛 ：你没在研发部门待过？
江西生 ：我主要是在市场部 ， 刚到公司的半年也算在研发部 ， 主要是跟着郑宝用 ， 做设备的测试和维护 。
田 涛 ：你如何给当时的公司定位 ？
江西生 ：我刚到公司比较懵懂 ， 刚大学毕业不久 ， 对行业并不了解 。 进公司后 ， 觉得很有意思 ， 不论做什么都热火朝天 。 不像现在的年轻人 ， 有那么多顾虑 ， 也不考虑房子的问题（当时公司有宿舍楼 ， 后来才分给员工） ， 甚至不清楚自己有多少钱 ， 有多少股票 ， 也不觉得自己穷 。 任总很能“吹” ， 刚开始我觉得很悬 ， 但不久后就实现了 ， 就慢慢觉得老板讲得有道理 。分页标题#e#
田 涛 ：能不能举个具体的例子？
江西生 ：太多了 。 比如公司的发展 ， “国内第一” ， “全球三分天下有其一” 。 刚开始我们作为代理商都不是最大的 ， 大家不会有那么大决心 ， 也看不到公司会有这么大的发展 。 结果我们很快就起来了（从技术角度） ， 任总并不懂技术 ， 却有这么准确的预见性 ， 很神奇 。
田 涛 ：你觉得任总的预见性来自哪里？
江西生 ：对市场的了解 。 通过对客户的了解 ， 对产品的方向有个把握 。 把握了这个方向 ， 就通过压强原则贯彻到日常的经营管理中 。 另一个案例是国际市场的开拓（1994、1995 年就开始说要跨出国门） 。 还有一个案例是说钱 ， 老板说 ：“你们不要发愁没有钱 ， 到时候你们钱多得要拿出去晒 。 ”当时大家都笑（1993—1995 年之间说的） 。 没想到公司会发展得这么好 ， 员工收入稳步提高得这么快 。 任总很早、很超前地看到了方向 ， 他讲的话当时会被当成笑话或鼓劲的话 ， 但后来都实现了 ， 大家慢慢也都信了 。
田 涛 ：当时的毛利率多少？
江西生 ：不清楚具体数字 ， 但应该很高 。 我们是做代理起家的 ， 但公司没有代理文化 ， 对我们的代理商做得不够好 。 做代理的时候 ， 我们其实就在做技术了 。 我们做的和别人不一样 ， 除了做销售 ， 还以维护和售后服务为主 ， 我们应该说是以售后服务起家的 。
田 涛 ：鸿年为什么不自己销售 ？
江西生 ：我猜是企业的特点决定的 。 作为香港的企业 ， 它在内地建立销售渠道不那么容易 ， 本身的特长也不在销售 。 当时代理的模式在国内很普遍 ， 很多外企都在中国有代理商 。 鸿年现在可能已经不存在了 ， 就像华科一样 。 以前华科的影响力很大 ， 当时在北京拿着华科的名片坐出租车去华科不花钱 ， 出租车司机拿名片直接找华科报销 。
田 涛 ：公司那时的资金来源有哪些？
江西生 ：最早任总拉着其他5个人共筹集 2.1万元 ， 设立了公司 。 除了任总 ， 其他人都不在公司工作 。 1987 年的时候 ， 公司以科技企业名义在深圳注册 ， 内地注册不了 。 深圳这点比较好 ， 在注册、工商管理方面对科技企业比较扶持 。 任总讲最早的 5 个人 ， 有些人他认识 ， 有些人也是别人介绍的 。 后来就是员工持股 ， 公司从一开始就是员工持股 。
田 涛 ：任总讲其中一个人是他的朋友 ， 其他人和他熟不熟？
江西生 ：刚开始的时候不熟 ， 但后面可能就慢慢熟了 。 办理退股的时候 ， 有人骑自行车带着任总到处跑（办事） ， 当时交通不便 ， 从南山进市里坐公交要 2 个多小时 。
田 涛 ：这些人都是什么身份 ？
江西生 ：其中有一个是旅行社的小经理 ， 一个是石油燃气公司的会计 ， 一个小年轻（二十五六岁） ， 一个是珠通（珠海通讯有限公司）的老板（珠通和华为同样做 40 门交换机 ， 华为也卖它的东西） ， 当时每人出资3500 元 。 公司刚成立的时候任总甚至都不是董事长 ， 梅中兴是董事长 。 有一次开股东会 ， 老板让我们几个参加 ， 会开得很不好 ， 氛围很不好 ， 因为其他 5 个股东完全不参与公司管理 ， 对公司的发展思路不理解 ， 会上吵了起来 ， 后来办理退股的时候 ， 他们也提到对公司的发展思路不理解 。 站在任总的角度肯定是想研发更好的产品 ， 招募更多的员工 ， 占领更多的市场 ， 给员工持股、扩大股份 。 站在那 5 个人的角度 ， 他们觉得公司为啥要招那么多人 ， 公司为啥投入这么多钱开发产品 ， 风险太大 ， 矛盾肯定就产生了 。 那次会议之后 ， 股东会议（6 个人的）就很少开了 。 我猜任总当时找这些人集资 ， 主要是因为钱 ， 个别人如珠通的老板了解通信行业 。 5 个人退股 ， 我谈了三四个 ， 谈了一年多 ， 很艰难 。 但真正闹得很凶、起诉的只有两个人 ， 起诉要求的最高回报达 600 倍左右 ， 这两个人最后在法院调解和协商下退出了 。
田 涛 ：5 个人中没有政府官员 ？
江西生 ：没有 。 只有一个一般职员 ， 后来他很快就离开政府部门了 ， 1994、1995 年左右就离开了 。
田 涛 ：后来见过这些人吗？
江西生 ：见过 。 但联系很少 ， 现在基本没有联系 。
02
任总重视两点：第一是员工分享、第二是搞技术
田 涛 ：刚开始配股的时候 ， 你们觉得股票重要吗？
江西生 ：也没觉得多重要 。 那时候公司没钱 ， 股份不多 ， 分红只有几千块、几万块 ， 而且没看到就又滚进去了 ， 甚至连数据都不知道 。分页标题#e#
田 涛 ：大概什么时候 ， 你觉得股票分红的钱可以自己用了？
江西生 ：2000 年左右 。
田 涛 ：之前股票给你分的就是一张纸、一个数字 ， 分的钱又拿去扩股了 。
江西生 ：是的 。
田 涛 ：前面没分 ， 再扩股就相当于股权在稀释 。 大家没有意见？
江西生 ：那时候大家都没想这些事情 ， 都忙着干活 ， 干活多有意思 ， 很累但很有意思 。 像我们买房 ， 除了宿舍楼有一套房 ， 没想过有多少钱、要干什么事情 ， 大家没这个心思 ， 就是觉得这个工作很有意思 ， 那时候部门的氛围 ， 包括和老板的关系 ， 都很融洽 ， 老板还住在公司 。
田 涛 ：我 1999 年认识任总 。
江西生 ：那时任总已经不住在公司了 。 早期的时候 ， 任总租了消防队 20多平方米的一个平房 ， 后来他接父母过来 ， 我猜可能没地方住 ， 就住到公司了 。 后来 ， 任总住进了宿舍楼（公司建的 ， 我们大约 1994 年住进去） 。
田 涛 ：资金问题到底是怎么解决的？
江西生 ：代理利润 ， 主要投到研发 。 任总重视两点：第一 ， 员工持股（员工凝聚力、氛围、激励等）；第二 ， 一开始就搞技术 ， 华为做代理的时候就重视技术 。 这两点很难得 ， 当时很多企业都去赚钱了 ， 很张扬 ， 比如华科 ， 赚了很多钱 。 当时我们虽然也重视销售 ， 但一开始就重视技术 。
03
重视强调“产品领先、以客户为中心”
田 涛 ：做生意重要的一是客户 ， 二是产品 ， 客户左右不了 ， 所以特别重视产品 。
江西生 ：我们当时强调压强原则 ， 所有资源全部投向产品 。 当时如果失败了 ， 华为也就完了 。
田 涛 ：你们当时有没有可能会失败的感觉？
江西生 ：没有 ， 我们做产品是循序渐进的 ， 很难完全失败 。 有些企业没起来 ， 是没跟上领先的步伐 。 当时我们的产品也不是完全领先 ， 是在某些领域领先 。 比如当时我们推广某产品 ， 就是拿一个调压器接到插座上 ， 然后直接把电压调到 110 伏 ， 说你看在 110 伏我们的产品也运作得很好 ， 其实就是一个很简单的稳压器 。 当时农村的电网普遍不稳 ， 很容易烧机器 ， 我们增加稳压器后 ， 产品就很有市场 。 另外当时防雷击方面 ， 我们也做得很好 。 我们就是抓住产品的特殊性去宣传 ， 但也不夸大 。 刚开始是小方面的突破 ， 后面是全面突破 。 这就是所谓的视野 ， 有个牵引 。 1997 年我们第一次提出商业网 ， 非常领先 。
田 涛 ：1996 年左右的市场策略、做法 ， 你肯定很熟悉 。
江西生 ：我们当时虽然没提 ， 但真的是以客户为中心 。 当时乡镇邮电局是我们的主要客户 ， 我们天天往下跑 。 当时我也犯了错误 ， 为了往下跑 ， 我们给全国各个办事处配了吉普车 ， 结果车老坏 ， 后来全换了 。 当时我们还配大哥大 ， 因为大家都不会待在办事处 ， 都在下面跑 。 然后 ， 我们对客户响应很快 ， 那时产品不稳定 ， 研发经常几个月盯在那里 。 包括客户接待 ， 公司就那么几辆车 ， 全部用在客户接待上 。
田 涛 ：有没有印象比较深的案例 ， 攻下哪个乡哪个镇？
江西生 ：很多 。 我第一次见客户的时候 ， 毕业才一年 ， 不到 23 岁 ， 非常没有经验 ， 敲开门脸都红了 ， 不知道该说什么 ， 就说：“局长 ， 这是我们公司的产品资料 。 ”然后把产品宣传材料放下就跑掉了 。 后来见河南邮电管理局局长 ， 当时我们要见省局领导很难 ， 大家都不敢去见 。 我说怕什么 ， 见见嘛 。 我就去敲门见局长 ， 说：“××局长 ， 我是华为公司的 ， 想给您介绍 ×× 产品 。 ”局长说：“你不用给我介绍 ， 你去找 ×× 处长 。 ”我说：“那把资料留给您 。 ”局长说资料也带走 。 我当时就稳定了下情绪 ， 说：“局长 ， 我倒不是想介绍资料 ， 是想和您谈一个合作机会 ， 您要是这个想法就算了 。 ”局长一看我这个年轻人不卑不亢的 ， 很有兴趣 ， 后来主动找来了几个处长跟我谈合作项目 。 做市场 ， 华为是从底下一点点做起来的 ， 靠的是为客户服务 。 当时的产品质量不稳定 ， 但西方企业的产品相对来说要更稳定 ， 它们的几个月坏一次 ， 要一两个月才能修好 ， 我们的一两个月坏一次 ， 但我们的工程师随叫随到 ， 客户的体验不一样 。
田 涛 ：有没有总被客户拒绝的故事？我听过一个故事 ， 孙总（孙亚芳）见一个县的邮电局局长 ， 在别人的家门口等 ， 人家半夜回来的时候 ， 看到一个小姑娘 ， 说“你明天到办公室来” 。分页标题#e#
江西生 ：有 ， 很多 。 那时候 ， 有的客户几年都不理你 。 我们很恭敬、有诚心 ， 坚持推广产品 ， 但客户就是不理你 。 当时一些客户看不上华为 ， 他们只相信进口的国外设备 。 后来我们自己办展览会 ， 找一个酒店 ， 展出自己的产品 ， 邀请客户来 ， 效果很好 。
田 涛 ：华为突破性的节点 ， 被国内大的运营商认可 ， 是什么时候？
江西生 ：1996、1997 年 ， 万门机突破之后 ， 我们 1995 年推出万门机 。 是产品和服务形成的影响 。 国家对通信市场开放得比较早 ， 也比较彻底 。 国外企业刚进来的时候 ， 对中国通信企业其实是不公平的 ， 国外企业进来是免税的 ， 而国内通信企业进口元器件是需要交税的 。 竞争是不公平的 ， 但至少私营企业可以参与买卖 。 国家虽然扶持国有企业 ， 但也没制定特别的政策 ， 就行业环境来讲是公平的 。 中国的通信发展其实与国外有些国家相比是好的 ， 得益于中国开放的政策 。 华为不擅长做政府工作 ， 在一些政府限制性强的行业 ， 比如房地产 ， 华为可能就做不下来 。

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图1/1

04
华为文化的基因可追溯到1997年
田 涛 ：1997 年的华为你怎么看 ？
江西生 ：我理解华为的文化基础就是那时打下的 。 那时 ， 奋斗精神、以客户为中心的精神虽然没说 ， 但做得比今天好得多 ， 尤其是高层领导 ， 没啥私心杂念 。 那时的自我批判是很好的 ， 我以前写过很多次检讨 。 那时写检讨是真心的 ， 犯了错误 ， 自己觉得错了就写检讨 ， 登在两报（指《华为人》报和《管理优化》报） 。 当时写检讨 ， 一是真心的 ， 二是觉得我犯了错误 ， 要让大家知道 ， 提醒别人注意避免 ， 一点儿不觉得难为情 。 我记得自我批判在大会上也做 ， 平时写检讨也会有 。
田 涛 ：那时民主生活会是全员的吗？
江西生 ：不是 ， 也是分层的 。
田 涛 ：你觉得华为现在的自我批判还有效吗？
江西生 ：我理解自我批判肯定是有效的 ， 但有效程度有区分 。 我觉得是否一定要开民主生活会不重要 。 1993 年我去日本参观松下 ， 写了篇文章 ， 如果华为建立自己的文化 ， 华为将战无不胜 。 华为文化是领导者身体力行践行下来的 ， 在新的时期 ， 高层领导也要身体力行 ， 不是说靠开个会、表个态就足够了 。 当然仪式是很重要的 ， 一是证明你是诚心的 ， 二是会增加严肃感 ， 文化通过制度的方式加以强化 ， 但最终还要落实到行为中 。 日常的践行是现在的华为需要加强的 。
田 涛 ：任总在《一江春水向东流》这篇文章中提到华为发展到一定阶段
遇到很多问题 ， 比如山头 ， 这个问题你觉得是这样的吗？
江西生 ：我当时没觉得那么严重 ， 总体可能有一些 。 市场体系还是挺好的 。
田 涛 ：个人英雄主义是否很突出？
江西生 ：我觉得这是个阶段性问题 ， 华为太年轻了 ， 发展太快了 ， 有些人可能就膨胀了 ， 这些是存在的 。 30 岁不到就承担那么重要的职责 ， 可能觉得自己很了不起 ， 但过了那个阶段 ， 人慢慢沉淀下来就好了 。
田 涛 ：我 1999 年认识任总 ， 觉得他当时心理有一些问题 ， 人比较躁 ， 还经常哭 。
江西生 ：那时任总应该是受了一些打击 。 外部有些事情 ， 如被恶意举报、2000 年母亲去世等 。 内部的挑战也有一些 ， 但应该是可控的 。
05
华为从不刻意提《华为基本法》 ， 因为已经贯彻到员工中了
田 涛 ：如果没有《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）的话 ， 你觉得还是可控的吗？
江西生 ：我理解《基本法》主要不是解决这些问题的 。 以前华为不太提文化、核心价值观 ， 大家只是这么做 ， 没有提炼和总结 ， 加上个人英雄主义出现 ， 如果不总结 ， 有些东西可能会前功尽弃 ， 文化可能会散掉、烂掉 ， 不会得到那么好的传承 。 文化、价值观通过《基本法》的形式得以显化、固化 ， 长期来看有助于大家达成共识 ， 对公司的长期发展很有好处 。 但现在不提《基本法》了 ， 它已经贯彻在当时的 1~2 万名员工中了 。
田 涛 ：你们觉得当时有没有很混乱 ， 面临失控的局面 ， 什么山头林立之类的？任总在《一江春水向东流》一文中很明显地流露出了这种情绪 。
江西生 ：当时研发部可能有一点 ， 年轻人上得太快了 ， 就会自我膨胀 ， 听不进别人说的话 。 后来港湾（港湾网络有限公司）问题影响会大些 ， 但整个公司我感觉还好 。分页标题#e#
06
任总对员工“洗脑”洗得很成功
田 涛 ：再聊一个问题 。 20 年来 ， 很多有才华的人加入华为 ， 任总是怎么
给大家“洗脑”的 ？
江西生 ：我觉得是任总的无私 ， 这一点是最重要的 。 他的无私体现在很多方面 ， 让大家很佩服 。 他牺牲了很多东西 ， 不仅仅是金钱 ， 才做到今天的局面 ， 大家都很佩服他 。 老板说不要交朋友 ， 交朋友心思就分散了 ， 就不聚焦在工作上 ， 很多领导真的没有朋友 ， 包括我 ， 有时觉得很孤独 ， 离开华为都不知道该干啥 。
田 涛 ：类似“不要交朋友”还有什么话？
江西生 ：“不要脸才能进步” ， 我们就是听着老板的话成长的 。 对老板很佩服 ， 老板说什么都觉得对 ， 就去身体力行 。 很多员工都是受老板的影响 。
田 涛 ：我发现你们虽然都有个性 ， 但思维方式很像 。 我还是不明白 ， 你们为什么那么听老板的话？
江西生 ：任总很无私 ， 当时的人也单纯 。 大家很信赖任总 ， 他说过的话 ， 他会记得很清楚 ， 并在一定的时机兑现 。 老板细致的时候很让人惊讶 ， 有时候大大咧咧 ， 这就是人格的魅力 。 他身上有很多对立的东西 ， 一个人有很多矛盾统一的东西才有魅力 。 有时候我们工作压力很大 ， 比如几个月前他说的很小的一个事情 ， 几个月后突然问你办得怎么样了 ， 记忆力好得惊人 。 也有些很大的事情 ， 但他不理 ， 他有他的道理 。 他这个人细、粗掌握得很好 。
田 涛 ：你怎么评价任总？
江西生 ：无私、有人格魅力 ， 让人又爱又恨 。 有时不太能理解他的做法 ， 但过一段时间又理解了 。
田 涛 ：他在承认错误方面做得怎么样？
江西生 ：这方面他做得挺好 。 他的表达方式很多 ， 不一定直接道歉 ， 可能会给你打个电话 。 有时候他骂错了或骂过头了 ， 就会给你打个电话 ， 虽然不说道歉 ， 但那其实就是道歉的方式 。 人与人不可能没有矛盾 ， 不可能没有误解 ， 但要有调解 ， 领导者要有这个姿态 ， 老板能给大家做出好的榜样 。
田 涛 ：任总“洗脑”洗得很成功 。
江西生 ：老板的“洗脑”不是靠空话“洗脑” ， 靠空话只能暂时骗骗人 ， 但是靠价值观的灌输完全可以做到 ， 加上身体力行配合起来 ， 完全可以做到 。 人需要精神的东西 ， 没有任正非的 ， 可能是其他的东西 ， 比如信佛教 。 但和老板一起 ， 我们觉得他的东西挺好 ， 慢慢就接受了 ， 也没什么不好 。 任总做思想工作很成功 。
田 涛 ：他这个人复杂的时候也复杂 ， 单纯也单纯 。
江西生 ：我理解的任总的复杂表现在策略上 ， 他的单纯表现在目标上 。 他对个人的公平可能考虑得不那么好 ， 但大的方面是无私的 ， 过程中采用的方法可能是复杂的 。
田 涛 ：谢谢 。 找时间再找你聊 。
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