数字经济时代 ， 商业银行的数字化转型已势不可挡 ， 但其过程并非一蹴而就 ， 需要在探索中持续迭代、不断进化 。 近日 ， 百融云创行业研究中心联合《中国经济周刊》杂志社、经济ke正式发布《智能化进入下半场——银行数字化转型白皮书》 ， 对我国银行业数字化转型的途径、成果与风险挑战等方面进行了分析与探讨 。 白皮书指出 ， 银行的数字化转型需要有一个全新的思维 ， 持续推进银行的服务、产品、运营、管理等各方面能力的数字化 。 其中 ， 拥有一个敏捷的组织架构至关重要 。
敏捷型组织 ， 顾名思义就是能对环境变化做出快速反应的组织 。 敏捷型组织有三大特点：持续的创新力、快速的响应力、强大的执行力 。 在互联网时代 ， 客户的需求复杂且多变 ， 搭建敏捷的组织架构 ， 是快速响应客户需求的基本保障 。 白皮书指出 ， 建立一个敏捷的组织架构 ， 需要从以下五点发力：
1推进组织敏捷化
商业银行要探索将原有部门的人员重新配置 ， 搭建涵盖客群、产品、渠道的敏捷组织架构 ， 建立科技与业务相融合的跨职能实体小组 。 一方面 ， 可减少部门间沟通的中间环节 ， 提高沟通效率 ， 同时充分调动组员的积极性 ， 发挥人员自身价值；另一方面 ， 要赋予敏捷组织更多决策权和资源支配权 ， 摒弃传统的命令式、指挥式管理模式 ， 取而代之的是协调、支持的赋能型管理模式 ， 促进敏捷小组能够围绕特定客群、产品 ， 实现“端到端”的产品开发和运营 ， 并持续不断进行迭代升级 。
2.践行敏捷工作方法
根据麦肯锡的建议 ， 敏捷工作小组应采取SCRUM 敏捷框架 ， 通过敏捷“四会”（迭代计划会、每日站会、评审会和迭代回顾会）+特定敏捷角色+敏捷看板的工作方法 ， 来指导敏捷组织的日常工作 ， 可以使得工作目标更明确 ， 工作计划更清晰 ， 工作成果更有效 。 通过敏捷“四会” ，敏捷小组成员可充分讨论迭代任务、实施计划、当前进展 ， 推动高效完成迭代任务目标 。 通过引入特定的敏捷角色 ， 可协助团队达成小组的共同使命 ， 如由 PO 负责小组产品的愿景 ， 负责排定产品开发的优先级 ， 由 SM 作为团队敏捷教练 ，负责引导团队持续改进敏捷工作方式 ， 移除工作过程中的障碍 。 通过敏捷看板 ， 可直观展现每项迭代任务的进展情况及所需资源支持 ， 实现对敏捷组织迭代任务的可视化跟踪管理 。
3.完善敏捷管理机制
敏捷工作小组的持续稳定运行 ， 需要有配套的敏捷管理机制来保障 。 基于敏捷组织架构情况 ， 商业银行要从目标制定、经营落地、定期复盘、考核管理等方面来建立敏捷管理机制 。 如在考核激励方面 ， 在原有的KPI 的基础上 ， 引入OKR 管理方式 ， 通过挑战性目标OKR 的确定 ， 提升对敏捷组织的考核激励作用 。 同时 ， 针对敏捷组织的不同层级、不同角色 ， 要建立差异化的分级评审委员会 ， 按季定期组织对部落长、PO等的考核评价 ， 强化对敏捷组织的管理 。 在经营层面 ， 要积极创设数字化工具 ， 辅助销售单位在规划客群、产品、活动时对接销售目标 ， 落实销售的预算管理和执行的敏捷反馈 ， 提升规划和数字化经营能力 。
4.加强敏捷教练建设
前面讲过 ， 通过引入特定的敏捷角色 ， 如由SM 作为团队敏捷教练 ， 负责引导团队持续改进敏捷工作方式 。 敏捷教练作为敏捷组织必要且紧缺的岗位 ， 其最大的作用在于充分发挥和挖掘个人主观能动性 ， 为业务小组、部落部门、业务条线、全行等践行敏捷工作方法 ， 传导敏捷文化 ， 提升全体员工的敏捷能力 。 同时 ， 商业银行要特别关注自身敏捷能力建设 ， 从最初的从外部引入敏捷教练 ， 发展到从内部选拔培养专职敏捷教练 ， 逐步探索出一套符合自身特色的敏捷方法论 ， 有效指导产品创设、业务运营等业务实践 。
【业务|百融云创：银行数字化转型 敏捷组织和文化至关重要】5.迭代深化敏捷组织
敏捷组织需要不断进行迭代深化 。 譬如 ， 在面对市场紧急重大需求时 ， 商业银行可在原有的敏捷组织架构的基础上 ， 成立跨部门甚至跨条线的重要事项攻关小组 ， 强化条线、部门、小组之间的横向协作 ， 推动建立二次敏捷机制 。 另外 ， 需要明确敏捷小组、PO 的灵活调整机制 ， 保障敏捷组织能够及时快速响应市场变化 。 最后 ， 在实现组织敏捷管理的同时 ， 要充分发挥 CL 在横向的职能管理和专业能力提升方面的作用 。
与此同时 ， 白皮书还指出 ， 敏捷组织需要系统的敏捷文化理念为支撑 ， 将其内化、渗透到日常管理中 ， 引导员工行为方式和思维模式的转变 ， 不断激发员工潜能和自主性 ， 实现产品、服务、内部管理高效运营 。分页标题#e#
首先 ， 要树立以客户为中心的经营理念 。 在互联网时代 ， 商业银行所服务客户群体的金融需求呈现出多样化、定制化、在线化、智能化等特征 ， 更加注重服务获得的便捷性和时效性 。 商业银行正是从这一需求出发 ， 改变以往“以产品为中心”的经营理念 ， 取而代之“以客户为中心” ， 需要从单一的客户服务环节 ， 到客户全生命周期的管理 ， 从重视如何吸引新的客户 ， 转向实时监控优化客户体验敏捷迭代 ， 用设计的思维做出更受客户喜爱 ， 并有效解决客户金融及非金融类痛点的产品 ， 方能为客户提供更高的服务价值 ， 增加客户黏性 。
其次 ， 要形成“信任+ 授权”管理文化 。 对于敏捷组织而言 ， 自上而下的信任和支持是工作开展的大前提 。 一方面 ， 银行高管层要坚定“只有敏捷地响应市场变化和客户需求 ， 银行才有生命力”这一认识 ， 转变思维方式和组织管理模式 ， 推动组织敏捷转型 ， 并鼓励变革创新、崇尚开放合作 。 另一方面 ， 通过授权、重新定义角色职责等方式 ， 调动员工的主观能动性 ， 充分激发员工潜能 ， 提升员工执行能力和市场感知力 ，鼓励“专注、勇气、透明、承诺、尊重”的敏捷价值观 ， 实现敏捷文化和发展战略的共生 。
再次 ， 要培育“数据+科技”驱动的文化氛围 。 数据是推进银行敏捷转型的核心驱动力 。 一方面 ， 商业银行通过敏捷化的数据管理协作机制 ， 实现内外部数据整合 ， 并结合银行自身发展战略 ，对业务流程和产品体系等多维度提出运用构想 ， 形成业务—数据—价值—业务的价值创造闭环 。 另一方面 ， 商业银行通过内部培训进行数据文化宣贯 ， 提升员工数据思维意识和数据运用能力 。 科技能力的提升是银行敏捷转型的基石 ， 是银行实现从信息化到数字化、智能化持续转变的推动力 。 人工智能等新技术的实践应用与业务、管理相融合 ， 可以大大提高业务及管理效率 ， 降低成本 ， 加速驱动业务创新 ， 并快速响应 ， 提升转型效果 。
最后 ， 要坚持“风险+ 体验”并重的合规理念 。 以客户为中心 ， 优化产品并提升客户体验 ， 并不意味着放弃或放松对风险的管控 。 产品创设过程中一方面要提升客户体验 ， 但另一方面必须要充分考虑风险管理 ， 两者要深度融合、不能割裂 ， 构建数据决策下的风险管理体系 ， 及时防范、发现、化解潜在业务风险 ， 实现客户体验和风险管理的双赢 。

来源：(未知)

【】网址：/a/2021/0304/kd763232.html

标题：业务|百融云创：银行数字化转型 敏捷组织和文化至关重要