_原题是：深圳国资40年增长2.64万倍的秘密
深圳的国企改革是真改革
文| 曾云
有一家公司被视为中国版的“伯克希尔-哈撒韦” ， 然而即使在深圳也没有很多人知道 。 这家公司2020年以营收1993亿元首次上榜《财富》世界500强 ， 位列第442位；净利润位列500强第284位 。
从成立之初的2004年到2019年 ， 该公司年营业收入从135亿元增长到1993亿元 ， 年利润总额从14亿元增长到252亿元 ， 总资产从365亿元增长到6995亿元 ， 净资产从147亿元增长到3055亿元 ， 四项指标分别增长了14倍、17倍、18倍、20倍 。
这家公司就是深圳市投资控股有限公司（下称“深投控”） 。
5年前 ， 深控股营业收入尚约为428亿元 ， 不及苏宁九分之一 。 2020年底苏宁曝出债务问题 ， 2021年2月28日晚 ， 苏宁易购引入国有战略投资 ， 拟按6.92元/股的价格 ， 深国际控股（深圳）有限公司（下称“深国际”）和深圳市鲲鹏股权投资管理有限公司（下称“鲲鹏资本”）分别收购苏宁易购7.45亿股、13.97亿股 ， 交易总价148.17亿元 ， 交易完成后 ， 深国际和鲲鹏资本将分别持有苏宁易购8%和15%的股份 。
深投控、深国际和鲲鹏资本 ， 一时成为市场焦点 ， 究其三家公司来头 ， 令人感到惊奇的是 ， 他们同属“深圳国资系” ， 在他们背后 ， 是深圳市人民政府国有资产监督管理委员会（简称“深圳市国资委”）的身影 。
而回顾近年投资并购案例 ， 我们清晰看到 ， 深国际和鲲鹏资本战略入股苏宁易购延续着“深圳国资系”在资本市场的勇猛精进 。
那么 ， “深圳国资系”还投资并购了哪些资产？其规模和投资回报如何？对于国企改革提供了哪些经验？
01
投资并购了哪些资产？
手握资源多 ， 深圳国资系不出手则已 ， 出手必定惊人 。
2020年底 ， 华为受美国制裁围剿 ， 被迫出售荣耀 。 现今 ， 新荣耀共有四大股东 ， 其中三个大股东的执行事务合伙人均为深圳市鲲鹏展翼股权投资管理公司 ， 而该公司的母公司正是深圳国资系的鲲鹏资本 。
恒大债务风波时 ， 深圳国资系的深圳市人才安居集团豪掷250亿元驰援 ， 从山东高速接过恒大地产的5.8797%股权 。
宝万股权之争时 ， 深圳国资系的深圳地铁集团动用663.72亿元 ， 在先后受让华润所持15.31%股权 ， 及恒大所持14.07%股权之后 ， 深圳地铁集团成为万科的第一大股东 ， 总计持有万科29.38%的股份 ， 给持续两年多的宝万之争划上了休止符 。
除上述投资 ， 据《证券时报》不完全统计 ， 自2017年起 ， 深圳国资投资了多家A股上市公司 ， 包括怡亚通、华讯方舟、科陆电子等 。
来源：证券时报网
02
规模与回报
深圳经济特区成立以来 ， 深圳国资国企成长速度让人惊叹 。 深圳国有经济以年均28.9%的速度 ， 总资产增长2.64万倍 。
据《深圳特区报》 ， 截至2020年底 ， 深圳国资国企资产总额突破4.1万亿元 ， 增长12.3% 。 全年实现营业收入7956亿元、利润总额1351亿元、在深纳税414亿元 ， 分别同比增长9.9%、5.3%、6.8% ， 大幅高于央企和主要地方国企平均增长水平 。
尤为值得一提的是 ， 纳税414亿元 ， 近乎济南狭义财政收入（指一般公共预算收入）的半壁江山 。
与庞大规模遥相呼应 ， 深圳国资国企在全球16个国家和地区、全国167个城市投资布局 。 截止2020年 ， 在深圳国资委旗下 ， 总共有30家直管企业和30家上市公司 ， 还有多家战略参股企业 ， 由此形成了在资本江湖四处出击的“深圳国资系” 。
来源：城市进化论
在一系列投资并购之后 ， 深圳国资委已成为了很多巨头背后的大金主：万科、恒大、平安、中集集团、国货航、怡亚通、天音控股等……这些行业龙头 ， 给了深圳国资委非常丰厚的回报 。
举例来说 ，2019年深投控有38家主要子公司 ， 一年净利润共179亿元 。 而深控股只是深圳国资系的一部分 。
又比如买下万科的深圳地铁 ， 近年来也收获颇丰 。 根据深圳地铁集团2021年2月发债的募集说明书 ， 2017年度、2018年度、2019年度及2020年1-6月 ， 深圳地铁实现净利润分别为66.05亿元、71.15亿元、116.67亿元和16.90亿元 ， 同期投资收益占净利润的比例分别为109.83%、145.79%、100.49%和210.83% ， 其中万科股份投资收益占据主流 ， 也是深圳地铁集团利润总额的主要构成 。
03
深圳模式：从深圳国资系得到的国企改革经验
2019年9月 ， 深圳国资委网站发布了《深圳市区域性国资国企综合改革试验实施方案》 ， 提出的综改主要目标：到2022年 ， 深圳市属国有企业总资产达到4.5万亿元 ， 资产负债率保持在65%以下；全年实现营业收入6000亿元 ， 利润总额达到1000亿元 ， 打造一批国有大型骨干企业 ， 力争形成1至2家世界500强企业和6至7家资产规模超1000亿元、2家市值超1000亿元的优势企业集团 。分页标题#e#
深圳国资为国资国企改革提供了经验 。 以深控股为例 ， 总结出了国资监管运营体制机制创新的“深圳模式”：
一是改革创新授权体制 。 深圳市国资委加大对深投控在投资、资本运作、担保等3方面的授权力度；董事会在投资、产权变动、担保、借款等10个方面对总经理进行授权；公司在产权变动、财务核销等7个方面分类分步对所属企业加大授权 ， 加快从“管企业”向“管资本”转变 。
二是创新法人治理机制 。 以建设高效董事会为突破口 ， 设立董事会执行委员会 ， 建立了外部董事占多数 ， 内部董事、专职外部董事、兼职外部董事合理搭配、规模适中、专业互补的董事会；构建纪检监察、监事会、财务总监、审计、内控、风控协同联动的“六位一体”监督体系 ， 实现了党内监督和法人治理监督有机融合 。
三是创新选人用人机制 。 积极探索国企职业经理人制度改革 ， 全面推动系统商业类企业经营班子整体市场化选聘和契约化管理 ， 面向市场公开选聘优秀人才 ， 增加专业投资、资本运营等专业人才比重 ， 增强对公司战略发展和业务转型的智力支撑 。
四是创新激励约束机制 。 在公司本部按照前中后台岗位价值确定薪酬水平 ， 构建“前台部门重奖重罚、中后台部门稳定保障”的激励机制；分类指导所属企业推进增量分享、重大项目节点把控、限制性股票、项目跟投、管理层和核心骨干持股等长效激励约束机制建设 。
五是创新投资管理机制 。 优化投资逻辑和投资组合 ， 构建“本部+产业集团+基金群”三层投资架构 ， 由投资委员会前置审核把关 ， 探索建立国有资本投资容错机制 ， 努力实现对投资的动态、专业、高效管控 。
六是创新风险管控机制 。 构建与专业投资机构和科技金控平台相匹配的风险管理体系 ， 建立相关职能部门和业务部门、风险管理委员会和风险管理部门、审计监督部门等协同联动的风险管理“三道防线” ， 通过“油门和刹车”的平衡 ， 助力企业又稳又快发展 。
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